組織為什么需要扁平化

扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少?zèng)Q策在時(shí)間與空間上的滯后。

1981年韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當(dāng)時(shí)該公司有40多萬員工，其中有經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。

在這種組織結(jié)構(gòu)框架下，通用電氣出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，所以企業(yè)對外界環(huán)境反應(yīng)不靈敏，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。

杰克·韋爾奇始終認(rèn)為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應(yīng)的障礙，這些管理等級(jí)制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計(jì)劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級(jí)都是壞的等級(jí)”。用韋爾奇的話說就是“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，我必須把多余的衣服脫掉。”面對公司的“恐龍癥”，他是這樣說的，也是這樣做的。從1981年到1982年，砍掉了350多個(gè)部門，管理機(jī)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減至13名。韋爾奇脫掉了12層衣服，管理達(dá)到扁平化，對環(huán)境的反應(yīng)更敏捷了，這種敏捷來源于決策點(diǎn)距離信息源更近了。

美國學(xué)者錢德勒在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。錢德勒對于戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的結(jié)論已被許多研究所證實(shí)。因此，采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競爭優(yōu)勢。這就是說，企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)類型。因?yàn)閼?zhàn)略是通過組織來實(shí)現(xiàn)的，要有效的實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。如果沒有一個(gè)健全的，與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，所選擇的戰(zhàn)略就不可能被有效的實(shí)施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種主從關(guān)系具有重要意義。它指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。

布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度。可以想象，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢、組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也會(huì)不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難，而隨著內(nèi)外環(huán)境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實(shí)際變化的情況并迅速做出正確的決策，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要。因此，隨著企業(yè)規(guī)模(用雇員和產(chǎn)品線的數(shù)量來衡量)的擴(kuò)大，企業(yè)就需要不同的組織結(jié)構(gòu)。

一個(gè)正式的組織結(jié)構(gòu)，通常由以下三個(gè)體系構(gòu)成：決策權(quán)力分配體系；部門、職位、責(zé)任體系；信息溝通體系。這三個(gè)體系的共同作用，構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)定的組織，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)。影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要有：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織所在的環(huán)境、組織的規(guī)模、技術(shù)、企業(yè)文化。當(dāng)今，隨著信息技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步深化，市場競爭日益激烈。這些，都對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來巨大的影響和沖擊。

環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，以至于無法預(yù)測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當(dāng)環(huán)境由簡單的穩(wěn)定性向復(fù)雜的變動(dòng)性轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強(qiáng)，管理決策過程中的不確定因素也大大增加，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化要實(shí)現(xiàn)的是信息的傳遞能力的提高，“通用”的扁平化之所以成功了，是因?yàn)槠渫ㄟ^扁平化使得企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)更敏捷了，這種敏捷來源于決策點(diǎn)距離信息源更近了。所以扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少?zèng)Q策在時(shí)間與空間上的滯后。

基于環(huán)境的變化，環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略、文化的影響，扁平化一時(shí)成為組織變革的一大潮流。為了更好地應(yīng)對激烈的市場競爭環(huán)境，提高管理水平，許多企業(yè)都對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行變革，壓縮管理層級(jí)，實(shí)施機(jī)構(gòu)扁平化。這是縮短管理流程，提高運(yùn)營效率的一種有效途徑。具體而言，扁平化組織機(jī)構(gòu)有如下的優(yōu)點(diǎn)：與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，理想的扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，易于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費(fèi)者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。

但是，任何一種組織模式都有其內(nèi)在的弱點(diǎn)。簡單說，層級(jí)型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是扁平組織的缺點(diǎn)。因此在絕大多數(shù)實(shí)施扁平化管理的組織，是將兩種組織混搭運(yùn)用，通常是以層級(jí)組織架構(gòu)為主，在企業(yè)的某些領(lǐng)域?qū)嵤┍馄交募軜?gòu)。