企業扁平化的條件

仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，并有可能導致信息的漏傳、錯傳和失真。

正如比爾·蓋茨在《數字神經系統》中所寫的：“80年代是質量的競爭，90年代是成本的競爭，21世紀是響應速度的競爭。”這一語道破了企業競爭的新方向。商業環境的變化，使得扁平化管理似乎越來越成為一種趨勢。有一些組織實施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多數企業內特別是中國企業內難以得到有效運作。為什么現在中國企業應用不好這種組織形式呢?我認為主要是由下面幾個原因造成的。這幾個方面的問題也是企業實施扁平化組織架構的前提條件、基礎。

一是人力資源的素質問題。組織形式不同，對人力資源的要求也不一樣。由于種種原因，當前中國企業人才素質還沒有達到扁平組織的要求。責任感、團隊精神、溝通能力是扁平組織對人才最基本的幾個要求，達不到這樣的要求，扁平模式根本無法運作，拉幫結派、爭權奪利、以權謀私等現象就會大量涌現。決策重心的下移意味著對處于組織中不同層次的微觀主體提出了更大的挑戰：他們有沒有決策的能力?機構扁平化，管理者的管理幅度增加，要求員工能獨立思考、獨立面對用戶，獨立開展工作，因此對員工的能力和素質要求更高。如果員工能力欠缺，事事請示、匯報，管理者將難以應對。為此，企業要注重員工的培養，使員工具有獨立開展工作的能力，能夠直接面對用戶提供良好的服務。

二是各項準備不充分。目前中國企業未能很好地應用扁平式組織的一個重要原因，在于長期的層級式管理使我們的企業管理者與員工的思維僵化了、固化了，養出了層級管理的官僚氣，太喜歡控管。這一點在國有企業中體現得更為明顯。即使在組織形式上實施了扁平化。但是由于各項準備不充分，在實施時會產生許多問題，無法得到順利實施。例如，管理流程和業務流程如果沒有在實施前建立，會導致橫向的業務工作出現中斷，工作不能連續；管理職責沒有轉變，仍然延續原有的管理方法，新的工作無人負責，導致矛盾重生；沒有進行充分的授權分權，下級的請示匯報就會降低效率，錯失良機；等等。這是一個基本條件，是企業有序運轉的前提。有的企業，流程不健全，還沒有嚴格執行管理文件的文化，而盲目實施機構扁平化，就會帶來許多問題，突出的表現為員工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部門職責不清、接口混亂，使管理層常處于救火的狀態。因此，企業應先構建起流程完善、運行有效的管理體系，并在機構扁平化的過程中，適時地對流程進行調整和完善。

三是不敢授權或是不懂如何授權。扁平式組織的一大特點是一線實際操作人員具有決策權，或者說實際操作人員有更大的權力，以對客戶與環境的變化做出快速的反應。但是由于過去在層級組織體系下，決策權都掌握在管理層手中，變換為扁平模式后，既有的控制思維使得管理者不敢授權，害怕授權之后產生大量的混亂而失去控制。也有些管理者不知道如何授權，而現實中，一放(權)就亂、一收就死的現象大量存在，就是典型寫照。授權和“賦能”是應用扁平式管理所必須的前提：必須給一線實，際操作人員以一定的權限，讓他們有自由空間，“賦能”就是企業給予員工大量的培訓，培訓合作的能力、自主組織的能力、當小老板(決策)的能力。經理和員工都應有準確的定位，經理干經理的事，員工干員工的活。經理應成為團隊的領導者，把握方向，關注過程，提供支持。在員工具備相應

能力的前提下，積極授權。授權的關鍵是信任，經理應從信任出發，同時關注過程，給予員工更多的指導和反饋。這樣，員工有一個施展才華的舞臺，能及時、主動地對用戶提出的問題給出解決的方案。

四是信息溝通的限制。在傳統的層級結構中，信息只掌握在少數人的手中，信息意味著權力。因此，上級是把信息有選擇地逐級地向下級傳遞，在這種情況下是無法推行扁平化管理的。只有當組織的信息技術得到相對普及，可以通過網絡等手段，指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的人員時，實施扁平化管理才能得到保證。如果不能做到這一點，仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，并有可能導致信息的漏傳、錯傳和失真，更有甚者被有意識地過濾和中斷，以達到個人和小團體的目的，損害了整體的利益。

五是文化所帶來的影響。中國是一個講究人情的社會，講究情理法的和諧統一，中國儒家講“禮樂治天下”，也就是說，“法”不能面面俱到，要留給人們一定的人情運作空間，同時要靠一定的道德約束人們的行為。但是，在生活工作中，如果過于強調和重視“情理”，再加上道德的約束是一種軟性約束，人們往往會超越“法”的限制。超越了“法”的結果必然是混亂，必然是對體系造成破壞。所以應用扁平模式，規則是必須要明確的，包括授權制度、控制制度、績效考核制度等必須建立。同時，不同的組織文化反映出不同的價值觀、行為規范、組織形式、管理制度等。不具備創新精神的組織，是不大可能主動去實施扁平化管理的，那些整天在口頭上把“創新”喊得震天響的組織，對在創新過程中出現的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中，從而扼殺了組織成員的創新精神和積極性，因此當上級想實施扁平化管理這種新模式時，就很難得到組織成員的認真響應，失敗就不足為奇了。

還有一點也非常重要，那就是部門之間要有良好的溝通與協作關系。扁平化后，部門間按職責和流程進行協作的力度將加大，如果沒有良好的協作關系，勢必造成推諉、扯皮現象增加，一方面加大了上級領導的協調工作量，還會降低企業運營效率。企業高層應積極倡導和促進部門間溝通與協作關系的形成，通過樹立典型、倡導直接溝通來鼓勵部門間的協作。

根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。但隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力。也就是說，扁平化管理適合于大型公司，而不是略有規模的公司。