重新把握消費群，將文化進行到底

餐飲尤其是連鎖餐飲成就品牌的關鍵要素，不但在于品牌定位和形象方面，更在于網點布局過程中對消費群和需求的準確而有效的把握。

俏江南降價與否，或者是否所有區域的降價都統一執行，或者所有的菜都統一，其優劣我不好做論斷。但是從俏江南的發展脈絡上看，他的生命力在于穩固領袖人群，拓展領導人群，適當發展大眾人群，這樣，能夠保持其品牌力也就是體驗價值地位。一旦降價或者降價過明顯，尤其是脫離了當地同檔次酒店的價值帶，就有可能出現領袖核心群體的散化和消失，品牌地位受傷會相當嚴重。為了避免大的波動，我認為需要先做摸底調研，再針對性的提出對策。

既然是全行業性的經濟危機，必然帶來全行業性的消費危機，有幾個影響或后果需要了解：

1)長期的影響可能使消費群和消費結構整體下移，所謂消費結構主要是指消費群體、消費頻率和檔次整體平行下降。

2)短期的影響可能使消費結構斷層，僅僅對某一個層的消費者影響會非常大，其消費頻率和消費檔次都下降，但是對其他群體影響并不大。

3)中期的影響可能使消費特性發生變化，關鍵日(指銷售量最大的時段)和領袖消費能力更強或維持原有水平；翻臺率下降，但是客單價可能上升；或者公費或權力比重上升，家庭消費下降。

價格是與消費結構的變化有直接而緊密的關系的，以上這些變化，將導致酒店的銷售和推廣方式發生重心變化，例如在菜品的產品結構上，增加新的菜品，尤其是一些特產化的產品匯集，產生一些吸引新老客戶的刺激性因素。越是品牌酒店，支撐消費的要素中，價格的影響力就越低，即使是面臨經濟危機，市場經濟是非平均經濟，錢總是有的，只是由于消費群的結構性變化導致非有效客戶減少，因此，品牌酒店在經濟危機的時候，銷售就猶如擠海綿里面的水一樣，只要會擠，水總是能夠擠出來的。

針對降價的現實選擇，我有這么幾個建議：

1)重新定位消費群標準。配合節假日活動，連續幾天做做大堂和包廂的顧客身份調查，了解消費群的結構有怎樣的變化。

2)盤點有效消費者，如可以配合有機主題，推出有機美食體驗日，也可以對菜品實行原產地概念管理和宣傳等等，使品牌形象多一些活化行為。

3)對降價的目的要清楚，比如是吸引關鍵目的人群還是拉升關鍵日之外的常態時段，或者是為了給有效消費者提供累計消費優惠等等，不要盲目和平均用力，要把有效的資源用在有效顧客和關鍵環節。

4)以商圈為基地，變被動上門為主動營銷，可以適當參考類似美國有機農場與社區供應之間的增值服務。

5)產業互動，客戶資源共享。經濟危機損失的是顧客的數量和消費的頻率，因此，就需要與其他相關的行業互動，大家共用會員信息、信用，或者形成某種形式的聯合體，減少顧客的選擇成本，同樣也能增加體驗價值，保持價格體系、品牌形象的持續性和一致性。

6)將文化進行到底，增加利潤來源。一般情況下我們主張盡量不要動價格，建議增加服務上的文化內容。酒店需要重新審視自己現有的盈利模式，在利潤來源、生成過程和產出形式三個層面上，充分利用自己的人氣、人群的價值，重新對酒店尤其是文化酒店的盈利模式定義和邊界進行定義，或調整一下，增加一些新的利潤來源和服務范圍，但前提是要緊緊圍繞“文化”范圍，把酒店在文化上做足做透，進一步演繹和深化酒店的品牌價值。

在經濟危機之下，企業所做的事情，一定要明確其作用對顧客產生的結構性的影響，不要為了一個模糊的目的，而把品牌盈利的核心做散掉。也許有的問題不是因為價格的原因，而是服務的問題，或者品牌活化不夠等等。

責編/謝海峰 E-mail/zybbb@vip.163.com