應對大宗商品危機

即使在不確定的環境下，企業仍可以采取六項措施以及精心設計的大宗商品戰略保護自己。

近期大宗商品價格出現了三十年未見的大幅波動，并還將持續一段時間。

消費品公司必須了解行業的這一“大循環”、其如何影響業務以及它們如何應對風險管理和成本控制的雙重挑戰。

采購組織將需要使用目標經濟指數等工具識別具有結構化供應優勢的地區、獲得充分信息支持制造還是購買的決策、并預測長期價格變化以作為終端產品配方決策的影響因素。

能夠了解并預測其大宗商品市場新情況的公司將得到更低波動和更強有力競爭地位的回報。

僅說世界大宗商品市場在過去幾年發生了巨大變化是遠遠不夠的。我們所談論的不是任何市場都很常見的起伏，而是許多企業已經并將繼續經歷一段時間的大宗商品價格波動一一我們稱之為“大循環”。更加可怕的是，這一情況已經三十年未見，再加上不斷蔓延的金融危機，當前大宗商品市場環境存在著獨特的挑戰。

對于現在的經理們來說，關鍵在于要了解自身行業的這一特別趨勢、其將如何影響各自業務以及他們應當采取何種措施才能生存下去。如果考慮到商業生涯往往要跨越30年的時間，無論什么級別或功能領域的經理都未曾經歷過這樣的事情，這一挑戰就變得更加嚴峻。更糟糕的是，他們沒有太多時間來研究這一問題。他們需要立即回答以下問題：我們的供應市場正在發生什么?這一波動是暫時的還是永久的?這將如何改變我們長期的經濟效益?我們的競爭對手定位是不是比我們好?我們在短期和長期能做些什么?

有些公司希望業務能如往常一樣快速恢復并能像過去那樣和大宗商品供應商打交道。不要在這上面下賭注。

公司需要在危機期間以及一切開始平復時為一個完全不同的世界做好準備。下面就對這一現象發生的原因以及公司應對風險管理和成本控制雙重挑戰所采取的措施進行簡要介紹。

長期淵源

在幾十年的價格緊縮之后，我們在過去幾年中遭遇了大宗商品的高通脹。在能源領域，價格從2007年開始到今年早期一直在上升，其中一些類型煤炭上漲幅度超高100％，原油上漲了75％，這與2006到2007年的價格相比簡直是天文數字。食品價格也迅速飆升，特別是堅果、食用油、小麥、大豆、玉米和其它谷物，同時還包括香蕉、咖啡和橘子。金屬包括鐵、鋁和銅等也出現了類似的價格上漲。雖然近期價格有所下降，特別是石油方面，這在一定程度上緩和了局勢，但是大宗商品市場遠沒有顯現出清晰的信號。

2004年以來，大宗商品價格已經歷了前所未有的波動(包括期貨和現貨價格)，這一趨勢顯示市場上的不確定性正使得買家和交易人員難以預測價格上漲的風險。這些因素疊加對大多數包裝消費品公司的利潤都產生了巨大影響。自2006年9月到2007年12月，美國13家主要的包裝消費品公司的加權平均毛利潤下降了1.5個百分點以上，達30億美元。一家公司的兩個主要大宗商品價格在2006年下半年就上漲了200％－300％。

這一巨大變化不能完全歸咎于美元的疲軟，因為這僅僅導致了2003年大宗商品價格上漲30％。最大的大宗商品制造市場的一系列短期沖擊也引起了全球價格的沖高，雖然這些沖擊在全球大宗商品市場是相當常見的因素。

一系列長期因素也發揮了作用。一方面，能源是一些大宗商品的主要成本組成部分，導致了價格上漲的連環效應。由于新的能源替代形式成型并影響大宗商品的經濟效益，因此近幾年能源成本高漲給大宗商品市場帶來了巨大的二次效應。比如，美國的玉米和其它動物飼料成本飛漲，因為這些商品都被用來生產乙醇和生物柴油燃料，從而壓縮了其供應量。

但是產生最大影響的長期因素是全球供需不平衡。過去十年中，大宗商品的需求大幅上升，而供應量上升卻很有限，從而推高價格。即使當前的金融危機減緩了需求，但這仍不足以修正很多大宗商品市場的不平衡狀況。這一不平衡的主要原因是中國(以及越來越多來自于印度)的大宗商品需求，以加速其本國的工業化進程。這一需求在過去五年內成倍增長。舉例來說，德國、日本、英國和美國在2001至2005年間的人均GDP年增長率在0.5％到2％之間。中國的人均GDP增長平均每年高達9％，而同期的人均能源消耗卻每年增長了11％。

在剛剛過去的通貨緊縮時代，難以進行長期而又沒有可見回報的巨大資本投資。雖然大家都期望中國發展，但是沒有人預計到這樣廣泛和深刻的繁榮——沒有經理愿意用自己的職業生涯冒險以增加產能來滿足“曲棍球棒式”的未來需求模式?，F在，在可能的短缺和長期高價刺激下，產能將增加，但這需要時間。

下一步?

大宗商品價格的劇烈波動還將持續。中國對大宗商品的需求還將持續增長，而印度也將延續這一趨勢。雖然美元在一定程度上的復蘇將緩解一些公司的壓力，但是其根本趨勢還沒有發生改變。產能規劃人員將無法預測真實的投資需求，且當前的信貸危機可能使得他們對于長期投資更加謹慎。即使需求的下降能夠緩解一些短期的供求不平衡，但經濟整體的不確定性將繼續引起長期的不平衡。這將導致價格波動，從而在多種大宗商品中循環往復。

生存和發展法則

即使在不確定的環境下，企業仍可以采取六項措施以及精心設計的大宗商品戰略保護自己。

專注于主要的大宗商品。首先，企業應當了解其歷史單位成本的上漲情況、其主要大宗商品的波動變化以及其面臨的風險類型，如結構化風險、非結構化風險、價格風險或供應風險等。從宏觀經濟的角度來看，企業了解其大宗商品的供需循環也很重要，這需要考慮社會和政治因素以及替代品潛力。這一了解有助于識別能夠創造競爭優勢或競爭劣勢的大宗商品，而這一切都是基于企業的定位和業務戰略。

計算目標經濟指數。其次，企業應當了解其供應商的經濟指數，特別是其成本加上合理的資本回報。我們將這一計算稱作目標經濟指數或應計成本。長期來看，目標經濟指數與長期平均價格變動一致，但短期來看，市場價格波動高于或低于目標經濟指數。當市場價格高于目標經濟指數時，過多的利潤刺激供應商增加產能并促使新的供應商進入市場，從而形成價格下跌的壓力。當市場價格低于目標經濟指數時，高成本供應商被迫退出市場或減緩增產計劃，從而導致供應下降和價格上揚。目標經濟指數的長期趨勢線角度基本不變，但是會受到宏觀經濟影響(如更高的長期能源價格)。

利用目標經濟指數了解供應商的長期價格曲線能夠以兩種方式幫助確定供應商合同的最佳組合。在短期內，能幫助企業通過和目標經濟指數對比評估現有價格。這一分析轉而有助于確定組合內的短期和長期最佳組合，并且有助于選擇供應商(或選擇由于供應商結盟，獲得更有優勢的目標經濟指數)。目標經濟指數也能給長期的戰略機遇帶來啟示，如縱向整合或外包等。通過分解行業內的經濟驅動因素，企業能夠識別具有結構化供應優勢的地區、獲得充分信息支持制造還是購買的決策、并預測長期價格變化以作為終端產品配方決策的影響因素。

建立供需模型。第三，企業應當為關鍵的大宗商品建立長期供需模型。這不僅有助于確定商品的可用性，同時還為價格變動的預測打下了基礎。比如說，供應不足的預測就需要進行戰略性的長期收縮或內包，以保護關鍵原料的供給。除此之外，對供需情況的良好了解也有助于管理層預測邊緣供應商的變化——使用目標經濟指數預測市場價格的關鍵信息。在一體化的供應市場，目標經濟指數和有力的供需預測能用來預測未來的年度價格并量化不同縱向整合的可能回報。

認證多個供應商。第四，企業應當認證大量可行的供應商，以防止出現僅依賴部分供應商的情況出現。這也有助于確定企業和供應商對市場的不同看法是否能帶來套利的機遇。比如，如果大量未實現產能使得市場價格低于目標經濟指數，隨后企業應當鎖定長期的合同。最終，企業應當考慮如何與部分供應商合作幫助他們將其成本降到現有目標經濟指數之下，并保證優勢價格地位。

平衡風險和回報。第五，企業應當開發監督和更新目標經濟指數的能力。雖然大多數采購組織都有強勢的談判專家，但是很少組織擁有具有分析能力的人員來評估和平衡采購組合的風險和回報。具有這些技巧的管理人員能確定是否在大宗商品價格過高時使用替代商品，或者新的終端產品配方變化會增加供應商選擇。缺乏這些能力的采購組織大多數都是最終僅依靠直覺或所謂的趨勢模型來作出價格、合同期限、簽約對手和購買制造決策等關鍵決策。結果，他們不得不選擇在高度通脹和波動的市場買進大筆倉位(往往高達幾十億美元)，而決策者卻不必受到高管層的詬病，因為這些高管層往往不了解這些高倉位的潛在影響。要想在這一環境下成功而不僅僅是生存，企業就得投資于采購流程和人員。

為將來做準備。最終，企業應當制定動態定價模型和終端產品的替代配方，不僅用以應對大宗商品價格沖擊，還要做出預測。這些工具能夠使得收縮戰略考慮到企業多久以后需要漲價或更改配方。企業也需要變化其成本結構而不需犧牲規模。他們還需要就關鍵大宗商品建立合作關系。這種關系最好是通過虛擬整合實現，而縱向整合只能是最后一步。

消費品公司習慣于穩定大宗商品市場已經過去。波動和市場通脹還將持續一段時間。為了幫助企業在這一環境中更好地競爭，我們建議你回答下列問題：

我們是否識別了處于風險之中的大宗商品?是否評估了風險類型?是否確定了我們業務戰略的潛在影響?

我們是否分析了處于風險之中的每類大宗商品現有供應商的經濟數據?

我們是否研究了現在和將來的供需平衡?

我們是否認證了多家供應商以增加我們的籌碼?

我們是否將供應戰略協調一致以在可接受的風險范圍內獲取最高價值?

我們是否將我們組織能力和大宗商品的新環境需求保持一致?

我們是否為產品定價和終端產品配方實施了動態模型，以降低成本和風險?

繼續在大宗商品市場豪賭的企業將發現其成本結構暴漲、利潤暴跌且競爭優勢喪失。管理層現在關注這些市場的新情況還為時不晚。通過這樣做，他們將得到更低波動和更強有力競爭地位的回報。

責編/郭星 E－mail/zybbb@vip.163.com