“管理層級越少越好”？

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯關系。

扁平化是指企業組織不再以縱向的垂直專業化分工形成金字塔式的組織結構形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統的企業員工之間的縱向關系變成縱橫交錯的平等關系，從而消除縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業把任務委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業的中間管理層，形成了扁平化的組織結構形式。扁平化的企業組織對內有利于加強橫向協調，消除企業內部縱向部門間的障礙和壁壘，調動和發揮基層員工的積極性。對外有利于企業更接近市場，使企業的產品能更好地滿足消費者的需求，使企業更具彈性和靈活性，提高企業對外部市場變化的適應能力?？梢哉f，網絡化是從成員之間的相互關系角度來描述企業組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述企業組織，而扁平化則是從運行機制和組織結構形式的角度來描述企業組織。

扁平化直接要解決的問題是提高信息傳遞的能力，加強組織對環境的適應性，但其最終要解決的問題還是要實現公司業績的不斷上升與股東價值的最大化。如果脫離開最終目標去談扁平化，將失去其本來的意義。

許多管理學者認為，從金字塔到扁平是一個權力下放的過程，推行扁平化是對抗金字塔中央集權的一個出路，實則不然。扁平化是更大程度的中央集權，最高管理者往往直接干預基層的事情。而金字塔恰恰是放權、分權的結構，因為這種層級結構才有供放權之空間。

金字塔模式的低效率其實也往往是某個層級之間管理職責缺失造成的，這種“失職”在于扁平化的組織當中同樣會存在。通常，只要各個層級都盡職盡責，就不會存在失效問題。金字塔管理模式的失效有時是因為責權利設置不當的結果。上層管理者設置了下級管理層級，讓下屬來共擔責任，卻沒有把利益同時分給下屬，因此造成責權利脫節。當下屬被賦予和利益不相匹配的權力并承擔了不相適應的責任時，下屬就會缺乏積極性，就會玩虛的，會糊弄上級，從而導致管理失效。

在組織管理里，有一普遍的看法，就是“管理層次越多，組織的靈活性越差”。事實卻并非如此!現代化的通訊技術，使企業組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。從整個信息決策過程來看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當地拉大組織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點，組織效率在扁平化之后變得更低下。

同時，每一個管理階層，除了決策功能之外，還擔負著其它的功能，比如規劃功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理階層的原有功能由誰來實現?能否象原來一樣實現?這兩個問題是所有企業在實行扁平化之前都必須清楚考慮的。扁平化的意義在于給企業減肥，去掉多余的贅肉，而不是說要把企業有現實功能和意義的部門不問情由地砍掉。

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯關系，與組織靈活性之間有必然關聯的是組織結構里的“決策點”。組織靈活性的高低，不在于組織有多少管理階層，而在于

信息要傳遞多少層才能作出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯系。

企業希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業感知外界環境變化的敏感度。不幸的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度并無直接關系。換言之，扁平化并不一定意味著信息傳遞效率的提高。同時也意味著最高管理者不一定因組織結構的扁平化，而能夠更加透徹地了解所掌控的企業。

信息傳遞效率除了取決于節點的多少之外，還取決于內部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞外，許多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。也就是說，管理者可以在規章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。

組織結構扁平化的過程是一個給組織瘦身的過程，這個過程意味著應該被扁平掉的只是組織中多余的贅肉，如韋爾奇所言：通過對那些不能夠帶來附加價值的管理流程環節的革除，實現組織的扁平化。所有的管理層級都必須通過“對創造價值是否有所貢獻”的考驗。但扁平結構不等于扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結構形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結構的扁平化。而這種錯誤的認識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認識，將會危害到企業如何正確地進行組織結構形式的變革。

企業組織結構變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結構形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結果并不能有利于消除企業內部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業適應外部環境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現的“扁平化”，原來由中間管理層承擔的協調管理工作并沒有因此而減少，而是把其調整給更高層管理者來承擔。這樣對于高層管理者來說，實質上就是擴大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥。面對著相同的外部環境，不同的企業會有不同的選擇：有的企業鐘情扁平化管理，而有的企業甚至會強化金字塔式的層級結構，這里面沒有絕對的先進和后進，只有適合與不適合，即符合組織實際情況的，傳統的方法也是好方法；而脫離組織實際的，越是先進的失敗得可能會越慘。

扁平化變革失敗的原因

哈默等人提出，企業必須充分認識到外部環境的深刻變化，充分發揮現代電子計算機和通訊網絡的優勢，對以往的工作流程進行一次徹底的思考和反思。然而，在企業的組織結構變革中，我們要充分認識到以下問題可能導致變革失敗。

缺乏協調和合作精神。組織中的變革通常是涉及到全組織的行為，需要各部門一起行動，互相合作，變革才能成功。許多企業各部門之間的協作精神往往很差，這對變革是一種巨大的障礙。因此領導親自推動顯得格外重要。因此，組織重構可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全局，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。美國《經濟學家》雜志的一篇論文指出，85％的業務流程再造組織都失敗了。因此企業變革之初必須明確變革的范圍，也就是組織變革準備涉及多大的范圍，準備進行幾個階段，每個階段達到什么樣的深度，解決哪些重點問題等，都要心中有數。同時也必須明確組織變革的目標，組織變革的最終目標在于使組織與其戰略相適應，提高組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使組織充滿活力。

管理者與員工的抵制。在實踐中，組織變革之所以失敗率大于成功率，就在于在變革的過程中面臨一系列組織層面或個人層面的抵制。這些抵制有認識上的原因，但更多的是利益原因。任何有意義的變革項目都會產生正負兩種效應，有的人可能看不到正面效應，卻只看到負面效應，這樣就會對變革產生抵制行為。任何一項變革都會帶來一定的不確定性(即風險)，如果缺乏深入溝通，組織中的成員就可能出于規避風險的本能而抵制變革。

變革時機不當。組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準備，有時成員思想抵觸較大時，要加強工作、促使條件成熟，切不可武斷行事。有的企業傾向于在企業經營危難之際進行變革，認為這樣能得到更多員工的認同，變革會順利、快速得多，但是我認為在經營狀況良好之時變革組織更為適當，這樣組織的承受力以及員工的承受力要大得多。