我是老板我信誰

常會遇到一些職業經理^或企業高管抱怨老板對自己“不信任”，其中不信任的一個突出表現就是本該屬于職業經理人或分管副總職責范圍內的事，老板常喜歡越級干預，說好聽一些，是對手下“扶上馬，送一程”；說直白一點，就是“你做事，我還是不放心”。

探究信任的核心

其實老板對手下的不信任也是情有可原的。在企業中，老板承擔的風險是最大的。試想一旦企業遇到了經營風險，其他人可以跳槽到別的企業，或許仍不失其薪酬待遇。而老板呢?或許只有“跳樓”的份了。所以老板對下屬的“不信任”，從某些方面來講，也許正是源于他對企業的高度責任感。

合作的目的是實現共贏，合作的基礎是信任。無論是老板還是職業經理人，大家既然攜手共謀大業，就都希望能夠切實做出點成績，以利于企業的短期或長期發展。但由于雙方的身份、權限、利益關系乃至管理風格不盡相同，再加上溝通得不充分、信息的不對稱，就難免會產生一些不理解和不信任。史蒂芬·H·R·柯維(《高效能人士的七個習慣》的作者柯維先生的兒子)在其著作《信任的速度》中，十分精辟地指出信任建立的核心包括四個方面：一是誠實，二是動機，三是能力，四是成果(見圖1)。

如果用一棵樹來做比喻，信任的四個核心就是這樣一個關系誠實是信任之樹的樹根，是在地表以下的基礎：動機是信任之樹的樹干，能力則是樹枝，成果就是樹上的果實，是可見的、可衡量的結果，是最容易被人看到和易于評價的。

很多老板喜歡任用”自己人”擔任耳目，暗中監視、監聽他人，然后來向自己打小報告，以此來保證自己“兼聽則明”。然而這正是破壞信任建立的做法。當年蔣介石喜歡用督戰隊來督戰，就招致了很多將領的極大反感。其實老板完全可以不必借助“小道消息”來鑒別他人，而借助規范的考核、監督、反饋機制來了解手下們的品德與才干。

依據稱職度評價建立信任

信任的核心既然源自品德與才能，那么就可以針對這兩個維度對管理者進行考核和評價，也就是管理者的“稱職度評價”。—般來講，品德與才能屬于素質能力的范疇，不易于量化考核，可以采用360度考核的方式，由管理者的上級、下級、同事、甚至是外部客戶對其進行評價，評價的方式可以采用問卷和訪談相結合的方法。至于素質與能力的外在表現形式——工作成果即業績水平的考核，則可以運用關鍵業績指標法、關鍵任務考核法對管理者進行考核，綜合業績考核與素質能力評價的結果，即為該管理者的稱職度水平。顯然，稱職度水平高者代表既有過硬的素質和勝任工作的能力，也確實能夠做出實績，這樣的管理者當然值得信賴了(見圖2)。

四步建立稱職度評價體系

●第—步：選擇評價要素

首先根據企業文化價值導向、管理者的崗位序列特征，確定崗位勝任的關鍵素質能力評價要素。如果企業之前曾經建立過素質能力模型，就可以直接引用模型中的素質能力項作為評價要素了。例如下列素質能力評價要素(見表1)：

●第二步：界定關鍵行為觀察點，設計評價問卷

如果讓員工單純針對評價素質打分評估，由于每個人對于“責任心、大局觀”等有不同的理解和認識，因此該問卷評價出來的分數也就會帶有評估者個人的主觀因素，從而影響評價結果的客觀性、有效性。因此在評價要素確定后，還要針對每一素質能力項，找出具有代表性的關鍵行為觀察點，并對關鍵行為觀察點進行行為描述，以此作為問卷評價的題目設計。如對“責任心”的評價要點(見表2)。

●第三步：實施問卷評價和訪談評價

根據上級、下級、同事、關聯部門同事四個維度，確定每位被評估者的評估人，并組織這些評估人對被評估者進行問卷評價、參與訪談評價。在實施評價的過程中，要向員工講清評價的目的和出發點，并且保證將訪談信息進行嚴格保密，對于搜集的原始信息僅用于撰寫報告，絕不會透露給企業方的任何人，以打消被訪談者的顧慮，以便顧問能夠采集到更多真實、富有價值的第一手資料。

●第四步：評價數據處理，撰寫評價報告

根據被評價人在上年度業績中的位置排名，以及本次素質能力評價最終成績的位置排名，在“管理稱職度矩陣圖”中找出被評價人的具體位置，如圖3所示“員工A”，的素質能力成績、業績水平均高于中位值，處于第一象限，其稱職度較高，說明員工A的個人素質能力與崗位的任職要求匹配度較高；如果評價結果處在第二象限，說明業績好而素質能力差，這種情況一般是由于任職者所從事的工作相對簡單(比如行政、后勤管理崗)或考核指標設定過低造成的，對這一類的人員需要進行素質能力提升訓練；如果評價結果處于第三象限，說明素質能力與業績都很差，考慮對任職者進行培訓或淘汰：如果評價結果處于第四象限，則說明素質能力較好但業績較差，則要綜合考慮是否存在人崗不匹配、業績考核指標定得過高等問題。

通過被評價人與平均成績的對比分析，還可以找出被評價人的突出優勢、明顯弱項，這樣既為公司的用人決策提供參考依據，又為本人的改進提升指明努力方向。

由于管理者稱職度評價面向的是個人，其中包含了誠信度、客觀性、公平性等涉及到品德即職業素養與職業道德層面等比較敏感的話題，因此無論是評價人還是被評價人都難免會存在一定的顧慮。如果由企業自己來組織這樣的評價，難免會受到企業內部錯綜復雜關系的影響，而評價人由于心存顧慮，也不敢輕易說出心里話，因此調研到的信息就有可能準確性不高。而作為外部的咨詢機構，既有專業技術能力保障，又有客觀中立的第三方身份，因此更易于獲得有益于企業及被評價人的真實信息，也避免了由于互相評價而可能引發的人際關系危機。

如此通過全面的信息搜集、第三方客觀公正的評價立場、以及咨詢機構專業的評價工具設計、富有經驗的分析能力，將為企業所有高層、中層管理者提供一份不僅包括來自績效考核的業績水平，更包括不易考核的軟性素質與能力的評價；既有量化數據分析、又有定性行為事件描述；分析和提升建議的評價報告，有利于老板全面掌握管理層的總體稱職度水平及每個人的優勢與不足，使老板對下屬品德與才干的信任，建立在科學的評價結果之上。