失敗的公司全球化

當你被告知公司的未來在于全球化時，世界上有一些公司正在遭受全球化戰略帶來的懲罰

有人認為全球化是一股能夠穩定世界的重要力量，有人則認為全球化如同洪水猛獸，對世界穩定造成了嚴重威脅，但幾乎所有人都認同這樣一個觀點：各類企業都應該積極地參與全球化，甚至是小企業，也只有設法將自己全球化，才符合商業發展的趨勢。雖然金融危機給全球化潑了冷水，但公司的全球化壓力仍將繼續存在。

正因為“全球化不可避免”已成為共識，所以人們很容易忽視那些全球化戰略失敗的案例。比如荷蘭銀行，曾經收購了遍布全球的無數家銀行，但卻無法有效整合這些全球資源，所以荷蘭銀行的全球化戰略并未創造價值。再比如美國能源公司AES，經營著橫跨五大洲、29個國家的124家工廠，近幾年公司的整體價值卻一直難以超過各分支機構作為獨立存在的價值的簡單加總，也就是說，將這些全球各地的工廠聚合在一起非但沒能產生額外的價值，反而形成了多余的成本，可見其全球化的糟糕效果。

許多企業家曾認為多元化經營是公司取得突破性發展的武器，事實證明了這種想法的荒謬。如今，人們對于全球化戰略的認知又何嘗不是“一用就靈”？

避免失敗的全球化

公司全球化野心的出現至少應該從17世紀算起，那時，英國東印度公司(British East India)和哈德森灣公司(Hudson Bay)成立，是公司全球化的標志性事件。20世紀初，全球化公司的數量逐漸增加，有許多公司后來成功了，當然，失敗的也不在少數。直到最近15年，跨國交易的政治壁壘和監管障礙迅速消失，同時技術進步保證了公司能夠在全球范圍實現24小時連續運營，這就促使公司逐漸形成了“全球化不可避免”的觀念。20世紀90年代至今，我們見證了轟轟烈烈的公司全球化運動：外國直接投資達到了創記錄的數字，跨國并購數量激增，全球性資源量持續增加，開拓新興市場的激情異常火熱。

許多公司在這場運動中失敗了，有些是由于全球化策略完全錯誤，有些則是因為全球化之后的經營比預期的更加困難。我們相信，許多失敗是可以避免的，只要公司能夠認真地思考以下三個問題：

● 全球化對于我的公司具有潛在收益嗎？對手公司或其他行業的公司通過全球化獲得了收益，不代表你的公司也可以。公司的全球化競賽常常會使領導者過高地估計全球化經營帶來的好處。

英國的地板磚生產商Redland公司就是個例子，公司從1970年開始迅速全球化擴張，目的是突破本土市場，利用自己的技術創造更多收益。但問題是：Redland公司通常在美國和日本等國家尋找市場機會，而這些國家的建筑結構與風格決定了市場對水泥地磚的需求十分有限。盡管公司幾乎將所有技術都提供給了當地工廠，但仍然無法獲得預期的回報。

● 我們擁有全球化所必需的管理技能嗎？即使全球化確實能為你的公司帶來潛在收益，但你也不一定就能夠實現。理論上講，全球化能夠給公司帶來許多收益，但在實踐中往往很難獲得。

20世紀90年代后期，英國工業巨頭BTR公司（現已更名為Invensys plc）在全球多個國家成立了分支機構，但這些機構大多是高度自治的運營實體，很少有機構之間的合作。這就造成了BTR在全球范圍內的經營呈現出一種割裂的局面，但客戶們希望BTR在各國的機構能夠合作，提供跨國界的服務。BTR面對的機會如此清晰，似乎只剩下去把握了。然而，BTR的領導者們在嘗試后發現，要實現一種新的運營方式幾乎不可能，甚至在更換了CEO和其他好幾位高管后仍無法實現，根深蒂固的公司文化阻礙了全球資源的整合。

● 全球化的成本是否超過了收益？即使你有能力實現全球化帶來的收益，但未能預見的成本可能會抵消你的努力。公司全球化經營的復雜性與日俱增，領導者常常無法預計公司全球化帶來的所有成本。

中國家電制造企業TCL通過一系列收購與合資的方式，迅速向美國和歐洲市場擴張。四年前，當TCL與湯姆遜和阿爾卡特的收購交易完成后，TCL已經有4個研發總部、18個研發中心、20個制造基地，銷售機構遍布45個國家。機構數量是如此龐大，管理費用已經超過了銷售增長所帶的收益，最終TCL及其合資公司都遭遇了沉重的損失。

危險仍在繼續

并不是說所有的全球化策略都是錯的。Telefonica公司過去是西班牙的壟斷電信運營商，如今已經成功地將業務拓展到了整個西班牙語世界。雷諾汽車與日產的聯姻也已經證明，法國和日本的汽車制造業都已經從中獲益。但企業家們如果只關注這些成功的故事，無疑只會加強“全球化是對公司經營的必然要求”這種傳統觀念，而這將會導致企業家在推動公司全球化的進程中，疏于審視方方面面的先決條件。（公司全球化最慘痛的失敗案例之一，請看“Royal Ahold的墮落”）

由于各行各業的公司仍在盲目地推行全球化，我們預計，失敗的故事還會不斷上演。就拿新興市場的一家知名的能源公司來說，該公司主要研發生物燃料、太陽能和風能，公司希望倚仗這個朝陽行業，在全球獲得一席之地。公司領導者在與我們的交談中表示，他們計劃在未來幾年內，實現在非洲、亞洲和南美洲的快速擴張。顯然，他們大大低估了這種戰略將給公司管理帶來怎樣的挑戰。

公司采取全球化策略的消息在公布時，往往會贏得資本市場的喝彩。然而浮華過后，許多公司就發現，隨之而來的挑戰超過了決策者的樂觀預期。更加荒唐的是，有的公司明知其全球化策略的缺陷，卻仍有可能冒險嘗試。

2000年皇家蘇格蘭銀行（RBS）成功收購了比自己規模大得多的英國NatWest銀行，并且成功地整合了NatWest的企業文化，蘇格蘭銀行因而聲名大噪。在收購荷蘭銀行之前，蘇格蘭銀行已經估計到這一次需要有效整合的將是分布在50多個國家的高度多元化的金融資產，但收購還是進行了。收購之后，蘇格蘭銀行無法有效地管理迅速膨脹的資產負債表，這使其在金融危機出現后變得更加脆弱，為最終不得不依靠政府紓困埋下了伏筆。

當你被告知公司的未來在于全球化時，世界上有一些公司正在遭受全球化戰略帶來的懲罰。當你看到那些被失敗的全球化戰略傷害的公司，他們被拆分變賣后，如今仍在困境的折磨中茍延殘喘，你不得不沉思：今天的掠奪者是否會是明天的犧牲品？

Royal Ahold的墮落

荷蘭超市運營商Royal Ahold（常譯為：皇家阿霍德）因其2003年的財務丑聞而聲名狼藉，這也直接導致公司的CEO和CFO“下課”。Royal Ahold落得如此境地，深層次的原因正是其全球化戰略的失敗。

Royal Ahold公司的全球化始于20世紀70年代，到90年代開始加速，其業務范圍最終覆蓋了歐洲、亞洲、南美洲和美國，成為全球第四大零售商。但是公司一直無法實現橫跨四大洲的業務網絡所帶來的收益——或許從一開始，這種收益就不存在。

全球性的規模經濟效應是公司全球化的一個主要原因，然而，在許多行業，這種規模經濟效應是難以實現的。尤其是在食品零售行業，要實現采購的規模經濟，需要全球化的供應商，他們將商品提供給零售商在全球各國的門店。然而，這種商品通常僅占超市中所有商品的20%。由于要適合當地的口味和文化，許多產品并不是全球通用的，這就增加了成本。

另外，要實現全球業務網絡之間的協同效應，需要共同的信息系統和管理流程，而Royal Ahold幾乎沒有在這方面做出努力。不同的信息系統在公司內部同時存在，甚至在同一個國家的門店里，都使用著不同的信息系統。

具有諷刺意味的是，信息系統和管理流程的混亂卻為會計違規提供了便利，管理層在長期經營不善的壓力下最終開始“制造”漂亮的財務數字。丑聞敗露后，新一屆管理層為公司引進了統一的管理流程，但公司在很多方面仍無法獲得顯著改善，比如，跨市場采購環節就是一大頑疾。到2007年，公司因采購價格問題，被主要供應商告上法庭。

在憤怒的股東們持續的壓力下，2007年Royal Ahold將大部分美國業務出售給私募基金，這標志著其全球化戰略的徹底破產。Royal Ahold的案例具有典型意義，它的失敗并不是常見的過度多元化經營（畢竟公司是在一心一意地經營零售業），而是“地域上”的過分多元化。