商學院

沃頓商學院

在危急時緩解壓力

面對經濟下滑，公司的直覺反應是壓縮過剩的生產能力，同時要求員工加倍努力工作。然而，這種做法會引起員工的怨恨，事實上是弊大于利。聰明的做法是坦誠地向員工說明公司所面對的局面，邀請員工一起幫助公司渡過危機，鼓勵并支持員工解決生活中出現的其他困難。把這些事情做好，能夠減輕公司領導者的壓力、避免浪費時間，還能增加員工信心、提高公司運作效率。

在艱難時期，經理可能會用以下三種方式鼓勵員工努力工作：

“簡尼，公司今年很艱難，所以如果你還想獲得任何年終獎的話，就必須加倍努力，盡可能做到完美。我知道這個條件苛刻，但這就是現實。”

“簡尼，我理解你現在的工作壓力很大，其實我們所有人都一樣，都承受著相當大的工作壓力。你要確保把一切都做好，如果需要幫助，請告訴我。”

“簡尼，我理解你現在的工作壓力很大，其實我們所有人都一樣，都承受著相當大的工作壓力。我希望你能處理好所有重要的事，不僅是工作，而是關于你生活的全部，注意別把自己累倒了。在公司時，我相信你只需稍稍調整一下自己的狀態，許多事就迎刃而解了，所以拿出你的能量來吧，公司十分需要你出色的表現！”

第一種方式能讓簡尼認識到現實的嚴峻——不加倍努力就沒有年終獎。但經理對于簡尼在其他方面的壓力一無所知，也就無法了解到真正能提升珍妮工作業績的因素。簡尼可能會過度疲勞，而她付出的努力可能收效甚微。

第二種方式經理表達了對簡尼的理解，并表示愿意提供幫助，但表達的口氣過于被動和含糊，簡尼很可能會懷疑經理的這番話的誠意，于是還像以前那樣工作。所以，這種表達方式可能會失去效果。

采取第三種方式最有可能達到經理想要的效果。我們的研究發現，經理對員工的生活關心得越多，員工的工作狀態越好，在公司艱難時期更是如此。如果上司一方面對員工的工作壓力表示認同，另一方面還考慮到員工可能會在生活上遇到困難，員工就會用忠誠和格外的努力來回報上司。

還要注意一點，盡管你認同員工的一些平衡工作與生活的想法，但不要告訴員工可以為所欲為。可以同意員工嘗試一些小實驗，比如調整工作時間表以避開上下班高峰，先這樣嘗試一個月，看看是不是既利于提高員工的工作效率又利于他們的生活便利。

聰明的調整能使工作、家庭、社區、自我同時收益。如果員工給工作分配了過多的精力，已經造成工作與生活失衡，這時稍作調整，你會驚奇地發現，員工的工作以及其他各方面狀態同時獲得了改善。

作者為Stewart Friedman

哈佛商學院

商業模式中的“第22條軍規”

像信用卡這類需要買、賣雙方同時支持才能運作的商業模式，我稱之為“雙面平臺”（two-sided platforms）。這類商業在起步階段，公司通常得先補貼平臺的一方。這種方式前期投資大、風險高。更安全的做法是分步開發，一些成功的網絡公司，比如Google和亞馬遜就是這么做的。

任何運營“雙面平臺”的公司在起步階段都要面對“第22條軍規”問題（指自相矛盾的兩難困境），即平臺的兩方面用戶群都要等到另一方的用戶足夠多時，才愿意參與進來。試想，如果沒有商家接受某種信用卡支付，又有哪個消費者愿意使用這種信用卡？但商家又怎么會接受一種沒人用的信用卡呢？

分步開發策略是公司首先向平臺的一方銷售某種產品或服務，這種產品或服務不必依賴另一方客戶，一旦公司在這一方培養了大量的客戶基礎，就可以進入下一階段，開發平臺的另一方。

Google采取的就是這種策略：起初Google只是網絡搜索服務的賣家，運營Google.com并向Yahoo和其他搜索網站提供搜索引擎，收取使用許可費。當時的Google.com沒有廣告，唯一的收入就是微薄的使用許可費。但當它有了大量的終端用戶時，Google成為一家贏利能力超強的“雙面平臺”公司，一方面是搜索服務提供商，另一方面是廣告商。

分部開發策略能夠降低投資風險，但操作起來也不簡單。公司在開發第二個平臺時必須要能贏得客戶的信任，同時，確保現有平臺的客戶、投資者、供應商對公司的信心也很重要。開發“雙面平臺”，會使公司業務發生重大的轉變，公司現有的利益相關方可能不了解未來的商業模式，他們會因此感到困惑和慌張，這時有效溝通就顯得尤為關鍵。

作者為 Andrei Hagiu

哥本哈根商學院

高利潤率需要美感

在經濟全球化的過程中，發展中國家的企業利用低成本優勢逐步侵蝕發達國家企業的利潤，歐洲、美國和日本的消費品制造企業不得不尋找其他商業模式。能夠獲取高利潤的途徑之一就是“賣設計”、“賣做工”，但要成功地實施這種策略也不簡單，這需要企業和產品具有一整套和諧的審美情趣，我將其稱作“連貫性美感”。

Vipp公司生產昂貴的家用品，其所有產品均為純手工制造，以設計和做工聞名于整個歐洲，而且有關公司奠基者霍格和瑪莉的一系列故事也廣為流傳。Vipp公司設計的垃圾簍能夠買到500歐元，這種天價垃圾簍由霍格于1939年為瑪莉的美發沙龍設計，這些年來外觀幾乎沒有改變，如今它已經成為一種藝術品并進駐盧浮宮。還有一種蛇皮紋綠色的“限量版”廁所刷，公司宣稱其設計靈感源于1957年瑪莉穿的一件綢緞晚禮服。設計、做工、產品故事，所有細節營造了一種“連貫性美感”，這種美感為公司帶來了令人嫉妒的高利潤率。

要成功銷售超高檔商品，不一定要走Vipp那么極端的路線，但你產品、故事、銷售渠道必須要給顧客留下一種獨特的美感，要讓顧客愿意為這種與眾不同付錢。丹麥音響廠商BangOlufsen自20世紀60年代起逐漸形成了一種與實用截然不同的風格，公司設計的音響擁有“藝術級”的外觀。公司不惜花費昂貴的租金來配合其產品的銷售，零售渠道要么是各大城市的黃金地段的專賣店，要么是在大商場里設計獨特的展示廳。

假如沃爾瑪推出高檔時尚產品系列，恐怕就很難贏得高端客戶的信賴，因為它無法提供所謂的“連貫性美感”。當然，沃爾瑪采取的不是差異化戰略，正如其CEO斯科特對商業周刊說的，“我不會哪天早上醒來說我們應該干點兒不同的事，我們不靠差異化賺錢”。

據我觀察，沃爾瑪一直想顛覆那些擁有高利潤率的消費品制造企業，所以我要提醒依賴設計和品質贏得市場的企業以下三點：在設計、做工、故事和公共關系等方面的長期努力不可懈怠，這是創造“連貫性美感”的基礎；不要輕率地壓縮成本，那會使你的產品缺乏吸引力，消費者很可能只愿意花很低的價格購買；不要為了獲取短期利益、追求銷量，向中低檔市場過度拓展，那會使你的產品在消費者心中的差異化形象蕩然無存。

作者為Robert Austin