以勝任力為導向的人力資源管理

人力資源已成為企業的第一資源，人力資源競爭優勢是企業的核心競爭力之一。面對知識經濟的到來，傳統的人力資源管理顯現了種種弊端，如何使人力資源管理更適應知識管理是管理界所探索的問題。勝任力的概念提出后，為知識經濟時代的人力資源管理提供了新思路，人力資源管理從基于崗位(工作)的傳統人力資源管理向基于勝任力的人力資源管理轉變。這種以員工的勝任力為基礎的人力資源管理，能讓企業構建自身不可模仿的核心競爭力服務，使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

一、什么是勝任力

(一)勝任力

勝任力(Competence)，目前有各種不同的譯法：“素質”、“資質”、“才干”、“勝任力”等等，專家的觀點莫衷一是。對勝任力的內涵，目前比較一致的觀點是：勝任力是指在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力、和知識等關鍵特征。它不是技能、知識、個性等方面的簡單相加，勝任力必須滿足三個重要特征才能被認可，它們是：1．與工作績效有密切的關系，可以預測員工未來的工作績效；2．與任務情景相聯系，具有動態性；3．能夠區分業績優秀者與一般者。

(二)基于勝任力人力資源3P管理模式

基于勝任力的人力資源3P管理模式將勝任力思想用于人力資源管理的三個關鍵環節，即3P環節——職位分析(posts analysis)、績效管理(performance appraisal)、薪酬管理(payment management)，以達到對勝任力的管理與整合，從而促進組織戰略目標的實現。主要表現為：

1．基于勝任力的職位分析通過分析研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關的特征及行為，從而實現勝任力獲取；2．基于勝任力的績效管理將勝任力評估納入績效管理體系，反映員工的綜合工作表現并為績效改進指明方向；3．基于勝任力的薪酬管理主要是實現對勝任力的激勵，如果組織薪酬水平與勝任力水平正相關，必然會激勵員工自覺提升并發揮自身的勝任力，為企業創造價值。

(三)勝任力模型

勝任力模型(compentency model)是從組織戰略發展的需求出發，以強化組織競爭力、提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程。從方法論出發，可以將其定義為：對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。勝任力模型包括三大組成部分：(1)全員核心勝任力：全體員工都應具備的，是公司的價值觀、文化及業務需求的反映；(2)通用管理能力：是在多個職位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同：(3)專業勝任力：是在某個特定角色或工作中所需要的特殊技能。建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理實踐和研究的邏輯起點，為勝任力理論具體運用于人力資源管理實踐搭建了橋梁。

二、勝任力在人力資源管理中的應用

人力資源管理有兩個基點：一個是組織中的職位，一個是人。在新經濟時代，知識型員工已經成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業競爭力的源泉，人與組織的矛盾也變得越來越錯綜復雜。人與組織的關系已經不再局限于人與職位的關系，還包括人與組織文化、人與組織戰略、人與業務模式、人與業務流程、人與人之間的關系。

這就使得人力資源管理研究的立足點不再局限于職位，而越來越關注對人本身的正確認識和理解。這就對人力資源管理提出了新的要求，而傳統的人力資源管理強調的是以職位為中心的管理體系，無法適應這種對人和組織、人與職位相匹配的新要求，這就需要其向以勝任力為基礎的人力資源管理轉變。

而這種轉變是一個長期的過程，所以將勝任力這種思想集中在人力資源管理的三個重要方面，即3p上就有可能更有效地進入這一過程。從3P管理的角度來看，基于勝任力的3P管理模式適用于規模、資金等條件有限，現階段不可能進行全面人力資源管理的中小企業，而只要抓住人力資源管理的關鍵即3P環節，就可以逐漸邁上較為規范化的軌道。以勝任力為基礎的3P管理模型的特點如下：

(一)職位分析

任何一種管理職能方法都是在特定的背景下產生的，都有一定的適用范圍，傳統職務分析方法在過去經濟時代的企業人力資源管理中發揮了重要的基礎作用，在傳統企業仍舊起作用，但是在知識型企業中很難發揮其他優勢。

在傳統的職務分析方法中，注重外顯的員工特征的分析，即注重知識與技能的分析。而基于勝任力的職務分析方法，是對員工進行以勝任特征分析為目的的，全面的、從外顯特征到內隱特征分析的方法。它能夠滿足現代企業發展的要求。通過基于勝任力的職務分析，獲得的勝任特征模型(competences model)不僅能對員工進行綜合評價，而且能明確地說明擔任員工所應該具有的各項勝任特征結構，實現崗位一人員一組織的匹配和人力資源的合理配置。對各員工層次的深層的、內隱特征的勝任特征鑒別或提取，也就是一個對各員工層次進行基于勝任力的職務分析。基于勝任力的職務分析是以企業員工勝任力為基礎的，而任何企業的員工要完成崗位目標都必須具備相應的勝任力，因此從理論上講，幾乎所有的企業都具備采用這一新的人力資源管理方法的可能性。但從目前人力資源管理實踐來看，基于勝任力的職務分析較適合于企業中的知識型員工和高層管理人員，這是因為相對于其他類型的員工而言，知識型員工和高層管理人員在達成績效的過程中更加依賴于其不可模仿的知識、技能和內驅力等勝任力特質，也更加渴望通過勝任力的不斷提升來實現其職業發展目標，容易認同和接受基于勝任力的職務分析方法。

(二)績效管理

與傳統的績效管理體系相比，基于勝任力的績效管理體系主要具有以下三方面的特點：

第一，勝任力模型提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對目標進行溝通提供了一種共同的語言。而其中的文化勝任力強化了共同的戰略、文化和愿景，并幫助員工將自己的行為與組織戰略協調一致，使員工個人的成長、進步與組織的發展緊密結合起來。

第二，把勝任力模型作為培訓與開發需求評估及培訓內容、形式設計的依據，有助于設計出更為關鍵的指標。而且也可以把對績效最有影響的培訓項目同那些與員工工作重心無多大關系的項目區分開來，確保把培訓與開發的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面，而不是最流行的事情上。

第三，以勝任力為基礎的績效管理方法一改傳統績效評估只注重組織目標達成的做法，將員工的勝任力表現作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡。同時對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重，鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，從而可以最終使組織獲取持續性競爭優勢

第四，以勝任力為基礎的績效管理可以更好地評價員工。勝任力是一組與卓越績效具有高度相關的可觀察行為，這些行為背后的人格特質傾向、內隱性特性(態度、價值觀、動機)和外顯性特性(知識、技能)共同決定了個體的具體行為表現。在企業中，人們的日常工作極少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下屬、服務客戶的交互中完成的。因而，員工的勝任力行為會被不同的人觀察到。若要真正評估出一個人是否表現出勝任行為，或者對他表現出的層級和頻率進行觀察和評量，由與其工作發生關系的人進行360度測評是最好的方式。根據不同的情況，可以設計各種多維度評量。

多維度的評量對進行訓練發展與生涯規劃也有極大的幫助。由于成年人的行為是受內外兩股力量作用而發生，即外部情景和內心的態度。勝任力模型從外部提供行為的框架，指導員工應該表現出哪些行為。多維度反饋的結果，可以促進員工對于自我優缺點的了解，尤其是“自我認知的自己”與“他人認知的自己”之間的差異，促使內心態度轉變。要想有效的改變人們行為的趨向，就必須先設法改變人們的態度。傳統的結果導向的目標管理，極少能為內心態度的轉變提供依據，更多的是從外部給員工施加要求與壓力單方面逼迫員工改變行為。

(三)薪酬管理

基于勝任力的薪酬管理是以員工所具備的知識、技能和對企業價值的認同程度來確定其薪酬水平的。這種薪酬管理體系的優點在于： 第一，有利于個體和企業核心能力的形成。通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業價值的認同程度，提高企業的人力資源素質，培養員工的核心能力，員工的核心能力是企業核心能力的基礎。

第二，有利于吸引和保留高素質人才。基于勝任力的薪酬管理模式，鼓勵員工的專業向縱深發展，淡化官本位思想，使得員工不需要通過傳統的行政職務的晉升就可獲得其應得的報酬，引導員工在專業上向縱深發展，通過專業水平的提高獲得較高的報酬。

第三，有利于增強員工對企業的歸屬感。勝任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征，還表現為態度、價值觀等內隱性特征，如果將這些特征作為確定薪酬的依據，則不僅會提高員工的綜合素質，而且還會提高其對企業的忠誠度和歸屬感。

以勝任力為基礎的薪酬模式主要適合以知識型企業的知識員工。因為知識員工所承擔的工作往往是開拓性、創造性和非常規性的，其工作過程難以監督，工作成果往往難以直接評價。這些員工績效的實現更多地依賴其個人的勝任力水平，其績效的實現對于組織戰略目標的實現具有重要意義。

三、運用基于勝任力的3P管理模式應注意的問題

(一)基于勝任力的人力資源管理應用范圍

任何一種管理模式都是在特定的背景下產生的，都有一定的適用范圍，基于勝任力的人力資源管理模式也不例外。這種新的管理模式應用對象主要為知識型企業。知識型企業是以科學技術為基礎，對信息和知識進行生產、存儲、作用和傳播的企業。這些企業一般都重視創新，員工的主體是知識型員工，其工作內容主要是知識的創造、交換和使用。在這些企業，人力資源的勝任力顯得尤為重要，成為提升企業核心競爭能力的源泉，需要對人力資源的勝任力進行開發與管理。對于知識型企業，基于勝任力的人力資源管理模式也不能應用于整個組織，只能應用于從事知識型工作的知識員工。對于在知識型企業內部從事傳統工作的人員，應該區別對待，依然可以采取傳統的基于工作的人力資源管理模式。具體適合什么樣的人力資源管理模式，企業應該從實際出發，綜合考慮企業性質、員工構成、工作性質、組織結構和企業管理現狀等因素作出一個正確的選擇。

(二)基于勝任力的3P管理模式的應用前提

第一，設計柔性化的組織結構。基于勝任力的職務分析的一個重要特點就是個人與崗位和組織的動態匹配，增強企業對環境的適應能力。如果沒有一個柔性的組織結構，這些調整將會變得難以進行，動態匹配也將難以實現，基于勝任力的職務分析也將失去應有的作用。

第二，建立學習型組織。勝任力提升的最主要途徑就是學習，只有建立學習型組織，員工具備持續學習的能力，才會不斷提升個人勝任力，創造優秀績效，促進組織整體目標的實現。

第三，塑造基于勝任力的企業文化。企業文化是企業成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。通過塑造基于勝任力的企業文化，一方面使得員工自覺把對企業文化的認同作為提升自己勝任力的重要內容之一；另一方面使得不斷提升和應用勝任力成為企業所有成員的共同行為。