基于資源觀的中小企業金融服務發展分析

中小企業金融服務是近幾年來我國銀行業的熱點，幾乎所有商業銀行都將中小企業金融服務作為一項戰略重點，針對中小企業這一規模龐大、種類多樣的潛在市場，商業銀行如何選擇符合自身資源優勢的戰略，既關系到商業銀行在這個新興市場能否形成真正的競爭力，也關系到商業銀行的長遠可持續性發展。本文由美國兩家活躍在中小企業金融服務市場的商業銀行發展案例入手，基于資源觀的戰略分析框架，對這兩家銀行采取的不同發展戰略選擇做了評析，以期對我國商業銀行制定中小企業金融服務發展戰略提供借鑒。

資源觀概述

資源的戰略觀(以下簡稱“資源觀”)重視對企業內部資源及其優劣勢的分析，將企業視為一組資源的集合，認為資源在公司之間存在異質性，企業一旦預先占有某種資源就會獲得先行動者優勢，在該資源上獲得強勢地位，并對隨后的資源獲取者的成本或收益產生不利影響，從而形成某種資源地位障礙，為企業帶來持續的超常收益。因此，資源觀強調戰略選擇，認為公司的戰略任務就是識別、發展和配置與眾不同的戰略相關資源，以謀求最大化的經營回報。在資源觀下，企業戰略形成被視為一個自內而外的過程。首先，從企業所擁有資源的異質性著手尋找企業競爭優勢的來源，評估這些資源所能產生租金的潛力和競爭優勢，然后據此選擇戰略，以充分利用現有資源，并根據現有資源與實現戰略所需資源的差距，持續補充、增加和升級企業的資源基礎，從而獲得持續性的競爭優勢。

商業銀行中小企業金融服務戰略選擇案例及評析

本文選擇的案例是兩家同樣來自美國西海岸;在同一歷史時期形成中小企業金融服務發展戰略的商業銀行——富國銀行和硅谷銀行，他們在截然不同的資源基礎上，選擇不同的發展戰略，在中小企業金融服務市場卻同樣獲得了令人矚目的成功。值得一提的是，這兩家銀行也是在本次次貸危機中受沖擊較小的商業銀行。

按照基于資源觀的戰略分析框架，我們可以對上述兩家在中小企業金融服務市場取得成功的商業銀行進行對比分析，考察資源如何影響銀行的戰略選擇以及后續的戰略實施。

資源對比

識別現有的資源及其異質性是企業戰略選擇的起點，當我們把時間回溯到這兩家銀行選擇向中小企業金融服務領域拓展的那個時期——20世紀90年代初，我們可以看到，這兩家銀行擁有完全不同的異質性資源(見表2)。

隨著80年代銀行業解除管制，富國銀行的分支機構已經遍布全美國，提供傳統商業銀行、貨幣市場基金、資產分配、證券組合管理等投資服務在內的多元化金融服務，成為美國第17大的中型銀行。而且，富國銀行科技創新的能力在同業中表現突出，1980年率先推出了網上銀行業務，1988年又推出了24小時電話銀行服務，搭建了多渠道的立體服務網絡。

相比之下，硅谷銀行當時是名不見經傳的小型區域銀行，1993年時只有九家分支機構。硅谷銀行的客戶主要是硅谷的技術公司、房地產開發商和中型商業機構，與其他當地銀行沒有多大的差別。硅谷銀行所提供的產品和服務也僅限于傳統的存貸款和結算業務。與其他銀行略有差異的是，硅谷銀行與當地的風險投資機構圈有松散的聯系，盡管意識到風險投資機構網絡的重要性，但其業務模式仍然相對保守，一般只是風險投資機構向硅谷銀行推薦具有發展潛力的創業企業，硅谷銀行將創業企業發展成為存款客戶，并且承諾當其有收入的時候，為其提供應收賬款融資服務。

中小企業金融服務發展戰略對比

如案例背景介紹中所述，20世紀90年代初，兩家銀行面對競爭的壓力，先后都有了向中小企業金融服務市場拓展的動機，然而，面對這樣一個尚待開發的潛在市場，應該采取什么樣的戰略介入，是擺在兩家銀行面前的現實問題。基于對自身資源的分析和評估，兩家銀行采取了兩種截然不同的戰略來發展中小企業金融服務(見表3)。

富國銀行意識到，在爭取中小企業客戶方面，直接競爭對手是區域性小銀行。雖然其物理網絡、和金融產品資源與全國大銀行相比是劣勢，但與區域性小銀行相比則是很大的優勢，而這兩種資源正是規模化發展中小企業金融服務必不可缺的基礎資源，因此，選擇規模化的發展戰略是對現有物理網絡和金融產品資源的充分利用，富國銀行提出了“以更多更好的產品和渠道勝過本地小銀行、并以更多更好的服務和營銷勝過全國大銀行”。此外，要規

模化發展中小企業金融服務，成本和收益兩個關鍵問題的解決離不開技術的創新，而富國銀行在科技創新能力方面與同業相比具有相對優勢，為其進行規模化發展戰略的選擇提供了保障。

相比富國銀行，硅谷銀行在物理網絡和金融產品方面沒有任何優勢，唯一具有一些差異的是，硅谷銀行在硅谷這個全世界最具科技創新活力的區域經營過程中與當地風險投資機構圈形成的松散聯系，以及他們對風險投資機構網絡重要性認識的逐漸加深。硅谷銀行認識到，在好公司生命周期最盈利的時點，如果能識別出有競爭力的客戶，并在其生命周期最盈利時點之前爭取到這些客戶，對銀行來說至關重要。而風險投資機構對創業企業具有天生靈敏的嗅覺和獨特的判斷力，并且能在提供融資的同時，提供創業企業所需要的增值服務，往往這些增值服務能幫助創業企業降低成長道路上的風險，以更加快的速度取得成功。因此，與風險投資機構圈子達成緊密的合作伙伴關系，不僅有利于獲得具有潛質的客戶，而且還有利于風險的控制。1993年，硅谷銀行第二任執行總裁上任后，做出了專注化發展中小企業金融服務的戰略選擇，即充分利用風險投資網絡資源，專注于為有風險投資機構支持的技術創業企業提供深度金融服務。

優化資源對比

在做出戰略選擇后，兩家銀行重新審視自己所擁有的資源與實現戰略所需要資源的差距，并根據資源缺口有針對性地補充、增加和升級資源基礎(見表4)。

富國銀行

開發以信用評分系統為核心的交易型信貸技術。盡管具備了物理網絡和產品資源可以用于規模化發展中小企業金融服務，然而，通過傳統的信貸流程(信用調查、評審、發放、貸后管理)處理小企業貸款無法實現經濟效益(成本過高)。富國銀行意識到，要高效處理數量龐大的中小企業，尤其是小型和微小型企業的貸款申請，必須充分發展交易型信貸技術以及更加簡化的信貸流程。為此，富國銀行投入大量的財力和人力開發了信用評分系統，并從商業資信調查機構購買客戶信用信息(平均每月每個客戶100條信息)，對客戶行為進行跟蹤分析。借助信用評分系統，富國銀行1995年開始“企業通”產品的直銷，即采用簡化流程的方式向年銷售額低于200萬美元的企業提供上限為10萬美元的貸款，大部分貸款通過郵件、電話或分行柜臺發放，無需客戶經理。利用這樣一個小企業貸款批量化自動處理系統替代了人工貸前審查和信貸管理，富國銀行小企業貸款處理的成本保持著業界最低水平。

構建高效的交叉銷售平臺。在提升中小企業金融服務收益方面，富國銀行不遺余力地推行“交叉銷售策略”，提出以客戶為中心的營銷，開展全面的金融服務，滿足客戶在財務方面的所有需求，從而提高中小企業金融服務的綜合收益，從追求“單位貸款利潤率”轉變為追求“單位雇員利潤率”。富國交叉銷售業績非常突出，平均可以向一個公司客戶推銷3.5個金融產品，向個人客戶平均推銷5.5個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

富國銀行深刻認識到，要持續增加單位雇員利潤率，必須為雇員提供技術支撐平臺，為此，富國銀行建立了一個高效的客戶關系管理平臺，為每一個客戶經理提供整合的客戶信息庫和金融產品知識庫，來取代他們現有的建在Excel和Access的產品部門間割裂的客戶和產品信息文件。并基于客戶信息庫，建立了目標客戶識別模型以及回應預測模型，用于有效識別客戶的潛在需求，提高大規模市場營銷的效率。此外，客戶經理每一個與客戶交互的歷史都被記錄在系統中，對于在超出服務反饋標準邊緣的服務請求會有自動的預警與升級。而對于管理者來說，這樣一個平臺同時提供了他們對每一個人員責任與績效的監控工具。基于這樣一個強大的交叉營銷平臺，經過培訓的客戶經理能夠針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務，從而全面提升了富國銀行中小企業金融服務的綜合收益。

此外，針對客戶不同的需求，富國銀行鼓勵通過標準化的產品組合來滿足客戶的需要。富國銀行充分利用了混業經營的優勢，發展至今，擁有80個業務單元，高度標準化和多樣化的金融服務產品覆蓋了客戶整個生命周期中可能產生的主要金融需求，為規模化的營銷提供了有效的支持。 硅谷銀行

以風險投資機構網絡為依托發展關系型信貸技術。硅谷銀行的戰略選擇是，為特定類別的企業(技術創業企業)提供深度的服務，由于這類企業一般都處于變化很快的新興行業中，風險很難把握，在傳統銀行體系中基本找不到可供借鑒的經驗。硅谷銀行意識到，必須借助外部力量來深入了解這類企業，發展關系型信貸技術，這個外部力量就是專注于這類企業投資的風險投資機構，因此，與風險投資機構建立緊密的合作關系成為硅谷銀行最重要的策略之一。

經過多年的積累，硅谷銀行建立了一個獨一無二的風險投資機構網絡，硅谷銀行為550多家風險投資提供服務，同時還是其中300多家風險投資機構的股東或有限合伙人，以此建立更堅實的合作基礎。此外，硅谷銀行還作為有限合伙人和一些頂尖的風險投資機構一起投資，大大加強了硅谷銀行與風險投資機構之間的紐帶和知識信息交流。通過和風險投資機構的緊密合作和信息分享，硅谷銀行不僅獲得了優質的高成長中小企業客戶資源，更為重要的是，在專注的行業中積累了一般商業銀行難以獲得的經驗，使其對處于這些動態發展行業中的企業發展特點有很深刻的理解，對動態變化的市場中的企業所面臨的真正風險和收益有更全面的把握，全面提高了風險識別和機會判斷的能力。這使得硅谷銀行能比傳統銀行更有效地與其目標客戶建立信任關系，并能夠用創新的方法滿足這些客戶的個性化需求，因而在創業企業中享有很高的聲譽，客戶具有很高的忠誠度。

強調金融服務方案的量身定制能力和增值服務能力。硅谷銀行認為，盡職調查、交易結構設計和談判能力是銀行進行關系型信貸應該具備的重要能力，硅谷銀行強調基于深度盡職調查，為客戶量身定制金融服務方案的能力。要求服務方案必須依據客戶的實際需要量身定制，以充分利用和延伸客戶關系經理的業務技能。

強調量身定制服務方案的能力還與硅谷銀行特殊的盈利模式有重要的關系，硅谷銀行認為，即使客戶因某種原因不能償還貸款，有時也有可能成為成功的公司。因此，硅谷銀行為創業企業提供融資服務，除了利率上浮以外，還堅持獲取具有增值潛力的認股權，通過上市后獲取高額投資收益來對沖高風險。認股權的比例、利率上浮水平都需要根據客戶的發展潛力、風險大小、銀企關系等多種因素來綜合確定，需要客戶經理對行業有深入的理解和高超的談判技巧。

此外，借鑒風險投資機構為投資企業提供增值服務的經驗，硅谷銀行還特別強調對創業企業的增值服務能力，致力于幫助各種規模、各種階段的創業企業發展。基于對創業企業的發展有深刻的理解，硅谷銀行為這類企業不同發展階段量身定制服務方案，并為企業提供附加增殖服務。除了與風險投資機構網絡，硅谷銀行還和創業企業、私募股權投資機構、創業企業服務中介建立了合作關系，還建立了專門為小企業提供管理、營銷、保險、辦公場地、家具等產品和服務的渠道資源，通過這些網絡和資源，硅谷銀行能夠為創業企業提供增值服務，幫助其找到合適的天使投資人/風險投資機構/私募股權投資機構，解決其不同發展階段的融資需求，找到發展過程中需要的各種主要資源，實現發展目標。

建立與關系型信貸相適應的組織與激勵機制。由于中小企業金融服務存在突出的信息不對稱和信息傳遞的問題，特別是在硅谷銀行所專注的新興行業，信息不對稱的情形更加嚴重。因此，相對于交易型信貸，關系型信貸不僅對客戶經理的行業經驗和能力有很高的要求，而且對客戶經理的職業素質也有很高的要求，可以說，客戶經理是開展關系型信貸的關鍵資源。為適應關系型信貸的這種特點，硅谷銀行對組織機構進行了適應性的調整，拆分為九個分支機構，每個分支機構類似于一個獨立的迷你小銀行，分別由兩個經驗非常豐富的管理人員負責管理，一個負責市場營銷和客戶關系管理，另一個負責信貸決策。這兩個分支機構負責人管理不超過八個高級客戶關系經理，這些高級客戶關系經理在客戶量身定制貸款交易結構、產品設計、談判方面都具有豐富的經驗，他們直接與客戶接觸，深入了解客戶的需求。80%的信貸決策都是由分支機構決定，改善了軟信息傳遞困難影響信貸決策的問題，大大提高了服務效率。

伴隨著組織機構重組，硅谷銀行建立了獨特的激勵機制。為創業企業提供信貸融資，通常可以獲得一定比例的認股權，這部分認股權在企業后續融資或上市的時候可以變現，由于企業的高成長性，來自于認股權的收入很高，被分為四個部分:主要部分留在銀行作為經營收入，剩下的部分被分為大中小三份，其中大份給高級客戶關系經理(也就是談判拿到認股權的人);中份獎勵產品組合經理和分析師，他們為高級客戶關系經理提供技術支持;小份在分支機構負責人和其他人員之間分配。通過讓客戶經理分享利益的激勵機制，硅谷銀行將關系型信貸中的道德風險降到了最低，同時有效調動了客戶經理的積極性。

通過上述兩個案例的對比，我們可以清楚地看到兩家銀行根據自身不同的資源特點選擇了不同的發展戰略，又針對資源缺口，進行持續性的資源優化，在特定的資源上形成強勢地位，從而獲得持續的競爭優勢。從目前來看，富國銀行在中小企業客戶資源的規模和廣度、硅谷銀行在其特定行業中小企業市場的聲譽和深度服務能力都是同類銀行很難在短時期內超越的競爭優勢。

商業銀行中小企業金融服務戰略選擇的幾點啟示

中小企業金融服務是一個新興的市場，與大企業金融服務市場相比，這個市場具有更為顯著的廣度和深度。從橫向看，由于涵蓋了眾多行業、眾多規模、眾多發展階段的中小企業，這個市場具有相當的廣度和多元性。從縱向看，相比大企業金融服務市場的穩定性，中小企業金融服務市場更具動態性，中小企業從初創、成長、到成熟的發展過程，給商業銀行帶來了開展專注化縱深服務的機會。這樣一個既廣又深的新興市場，為商業銀行的多樣化和差異化發展提供了充足的空間。正如我們所看到的，富國銀行和硅谷銀行分別走的是規模化和專注化兩條截然不同的發展道路，但同樣都獲得了成功，我們從中可以獲得一些重要的啟示。

大小商業銀行在中小企業金融服務市場上的比較優勢并非絕對。由于中小企業金融服務市場信息不對稱的情況十分突出，通常，關系型信貸技術被認為是解決中小企業金融服務市場信息不對稱問題的最佳方法，而小銀行由于具有地緣和人緣資源以及決策線短而在開展關系型信貸上有優勢，被認為在中小企業金融服務市場比大銀行更具優勢，也因此有“大銀行服務大企業，小銀行服務小企業”的說法。

然而，我們從富國銀行的成功案例中可以看到，以信用評分為核心的交易型信貸技術同樣也可以在中小企業金融服務上得到成功的應用，由于具備雄厚的資金、人才和技術實力，大銀行在開發信用評分，資產支持型信貸技術等交易型信貸技術方面具有優勢，而這種優勢可以彌補其在開展關系型信貸方面的劣勢，從而同樣能夠在中小企業金融服務市場獲得成功。

在我國，由于信用體系不完善、資產評估、登記、抵押、變現的配套法規政策仍有待健全，信用評分和資產支持型信貸技術的使用受到很大的限制，這也導致在我國目前的中小企業金融服務市場中，關系型信貸仍占據主流地位，小銀行較之大銀行仍然具有相對的優勢。然而，隨著規制環境的改善和銀行風險管理技術的提高，大銀行是有可能通過交易型信貸技術的開發和應用，獲取后發優勢，在服務的廣度上對小銀行形成挑戰。

商業銀行既要基于現有資源優勢選擇戰略，更要通過創新和變革持續優化資源。從案例評析可以看到，在進入中小企業金融服務市場之初，富國銀行若沒有發達的物理網絡和產品資源，規模化發展中小企業金融服務便失去了基礎;硅谷銀行若沒有獨特的風險投資機構信息網絡，專注化發展中小企業金融服務就缺少了依托。如果說戰略選擇是基于銀行現有資源的取舍問題，那么，確定戰略后的優化資源則是更為艱巨的任務，直接關系到戰略能夠真正落實，取得成功。

優化資源本質上是企業所做的一系列變革，需要銀行具備持續創新和變革的能力，即通過持續創新形成競爭對手難以復制的競爭優勢。在上述案例中，同樣面對中小企業金融服務成本高，收益低的難題，富國銀行通過交易型信貸技術創新，用規模化降低服務成本;硅谷銀行則是通過與客戶建立長期、深入的合作關系用時間攤薄服務成本。富國銀行建立強大的營銷平臺，推行交叉銷售標準化產品及組合增加綜合收益;而硅谷銀行則是通過客戶經理定制化服務的能力獲取認股權，以對沖高風險可能帶來的損失。他們都做到了基于現有資源，并沿著戰略方向持續不斷地優化資源，其創新和變革能力值得我國商業銀行學習。

應大力推動規制環境的變革，為商業銀行差異化戰略選擇創造空間。需要引起注意的是，本文中的兩個商業銀行案例有其特定的規制環境背景，比如，混業經營的放開使得硅谷銀行持有成長性中小企業認股權成為可能;完善的信用體系和信用記錄的充分易得性為富國銀行開發有效的信用評分技術提供了前提;而大中小型銀行共生的銀行業格局也鼓勵不同類型的商業銀行進行多元化的發展。相比較而言，由于規制環境的不同，目前我國商業銀行在中小企業金融服務市場戰略選擇上受到的約束更多，面臨的挑戰更大，選擇的余地更小。大部分銀行處于“深度下不去，廣度上不去”的中間狀態，產品/服務的同質化現象越來越明顯。

因此，除了積極倡導商業銀行選擇適合適的發展戰略有針對性地開發中小企業金融服務市場，管理層更需要大力推動規制環境的變革，為銀行在中小企業金融服務市場進行戰略選擇創造更大的空間，進而鼓勵各類具有不同資源特點的銀行走差異化的發展之路，在這個有著巨大潛力的新興市場形成獨特而持續的競爭力。而多樣化和差異化的中小企業金融服務市場格局將更加有效地促進中小企業群體的健康發展，這也是中小企業金融服務尤為重要的價值體現。