集團企業ＨＲ管理的信息化之路

集團企業HR管理難題

在中國經濟的快速發展過程中，萬科、海爾、聯想等一大批本土企業迅速崛起，從單體企業發展擴張成為大型集團化企業，并逐步走出國門，融入經濟全球化的進程中。這些成果都與其自身成功地進行了集團化人力資源管理息息相關。由于集團企業與一般單體企業的組織架構及業務運營復雜程度完全不同，在人力資源管理業務過程中，集團企業也必將面臨系列特殊的管理難點和困惑，例如：集團企業在管理中如何避免“一放就亂、一管就死”現象的發生?如何充分體現集團企業規模化管理的價值，促使集團綜合實力最大化，等等。

若想從根本上解決集團企業管理過程中所遇到的上述困惑與難題，須依靠管理制度的變革，并借助先進的軟件系統工具，才能最終清除阻礙集團發展的絆腳石。

信息化項目前期準備

當人力資源管理者發現集團企業中諸多的管理難點并意識到需要借助信息化的手段來幫助解決這些問題的時候，這僅僅是萬里長征的第一步。要想最終取得信息化的最終成功，還有三條決定性的基礎要素，第一條：取得領導(總經理或董事長)的支持；第二條：思考如何取得領導的支持；第三條：采取哪些實際行動贏得領導的支持。

開展信息化建設在獲得集團領導全力支持的前提下，首先要做好充分的準備工作。現將決定項目成敗的要點概括如下：

●明確目標、抓住重點、總體規劃、分步實施、滾動發展、快速見效

“明確目標、抓住重點”就是說項目的目標要明確、可達成、可衡量，不能指望通過一個項目就解決人力資源管理的所有問題。不能西瓜芝麻一把抓，解決問題要分輕重緩急。特別是作為—個全集團運作的大項目，一定要分清各層級、各部門在項目中的分工內容和工作重點，扮演好各自在項目中的角色。

“總體規劃”不僅僅是指制定整體的工作計劃、方案，更重要的是對那些可能會影響全局的重要元素進行明確的定義和統一規則，例如：組織架構編碼規則、崗位(職位)編碼規則、人員編碼規則、合同(協議)編碼規則、系統操作用戶命名及授權規則、全局公共變量。

“分步實施”是指針對每個實施點來說，要遵循“由簡到繁、由淺至深”的原則，不能片面追求進度，囫圇吞棗一起上，最終因消化不良而失敗。

“滾動發展、快速見效”是指在試點單位完成一期基礎簡單功能，著手二期高端業務的同時，其他單位可以參照試點的成功經驗，同步進行基礎功能的實施。這樣可節省時間，合理加快項目進度，盡早取得整體成效。

●建設方與實施方要進行詳細的業務調研，編制調研報告，并據此制定可行的實施方案

項目前期的需求調研是對現有業務流程的梳理摸底過程，這個工作一定要認真仔細，切不可為了趕項目進度而形式化、空洞化、走過場。調研報告中應該全面詳細地描述現有業務流程，收集各業務相關人員的意見和建議，以及他們期望通過此次項目達成的目標。這些必備要素將決定下一步能否制定出成功的實施方案。

與調研報告相對應的實施方案應該提供切實解決問題的方法。首先要能滿足眼前的管理業務需求，其次還要為將來的發展和變化提供足夠的冗余(比如性能、流程調整等等)。在實施方案的附屬文件中，一套完整的“數據字典”將成為HR業務人員和IT工程師共同遵守的規范準則。

建設方在實施方的指導下，收集整理相關的原始數據，在確保準確后，要求實施方能夠采用技術手段將數據大批量地導入系統，這便是系統快速初始化的有效方法。

●組建專業團隊

俗話說“萬事人為先”，一個項目能否成功，80％取決于是否擁有一個良好的團隊。作為項目建設方來說，一定要派出熟悉日常業務運作、在企業內有一定職權和威信的專職人員作為核心參與者，由主管企業HR業務的部門或公司領導擔當項目經理。由于項目進行的周期跨度可能數月甚至數年，因此，建設方可以要求施工方(軟件服務供應商)在項目設計之初，提供項目經理和成員名單、工作背景經歷等資料。同時要求施工方承諾項目啟動后，未經許可不得變更人員。這些要求可附加成為合同的相關條款，以保障項目最終能取得成功。集團企業HR信息化三步曲

●搭建集團管控基礎應用平臺

集團企業普遍存在著海量的人事基礎資料無法高效管理和利用：內部人員流動頻繁，無法及時準確掌握整個集團人力資源動態情況；各類審批流程錯綜復雜，沒有簡單靈活快捷的處理工具：企業人員眾多，工資、獎金、社保核算工作量巨大，人工方式容易出錯且效率較低，即使有簡單的軟件工具也難以實現和其他業務的數據共享，很多計算不得不依賴人工完成：下屬單位上報的報表存在“不及時、不準確、不全面、不統”的問題，無法按照領導要求及時準確完成各種報表匯總，盡管工作人員常常加班加點完成的報表數據還時有偏差等類似的情況。

這些問題都是集團企業HR管理最基礎、最亟待解決的問題。只有解決了這些問題，我們的HR管理人員才能有時間思考和處理涉及企業戰略的問題。因此，搭建全集團統一的信息化基礎應用平臺，使各類數據和資料集成在一起，實現快速準確的人事信息查詢、工資獎金核算、報表統計，提高日常人力資源的工作效率，減輕工作負擔才是第一步的目標。

●提升組織能力、創造卓越績效

企業每年要投入大量培訓I和招聘成本，但聘請的人員能否勝任崗位要求、參加培訓I的員工能力是否確有提高，都沒有可衡量的標準，在提升企業的組織能力方面就更顯得無據可依。集團各類知識資料分散在若干部門中，導致有些渠道或信息無法共享。例如子公司單獨招聘的成本高，而集團的品牌優勢在招聘中無法集中發揮；戰略人才庫的建設工作一直因為沒有高效的管理工具而擱淺；因提升改進的流程過于復雜，績效考核往往流于為打分而打分的形式，不能體現公平公正：人力資源管理工作往往只局限在人力資源部門內部，其他部門的主管和員工通常不關心HR相關業務，即使有需求，往往也因為HR人員忙于手頭工作無法及時解答處理等。這都迫切地需要通過有效的溝通平臺幫助企業全員參與到人力資源日常管理中來。

所以說，僅僅完成集團管控基礎平臺的搭建是遠遠不夠的，為實現企業向戰略人力資源管理的成功轉型，并構建和諧的勞資關系，作為集團企業人力資源信息化的第二步，還需要以能力素質模型為核心，圍繞企業組織能力提升展開人員招聘和培訓工作，并以人力資源的全程績效管理平臺為支撐工具，保障企業績效的達成。在此過程中，通過各業務模塊之間的協同運作自助平臺，倡導全員積極參與HR管理是HR管理工作成功與否的關鍵。

●輔助戰略決策、創新管理增值

集團企業多年的人力資源管理工作積累了大量數據，但企業在作出重大的戰略決策時，往往窘困于無法從這些龐雜的數據中提煉、挖掘出有價值的信息，這就會增加決策風險。因此要真正體現人力資源管理工作在企業戰略中的價值，就必須充分開發和利用人力資源管理數據，借助信息化的工具為企業管理高層提供戰略決策輔助分析，向數據要價值，向管理要效益。

在前兩步信息化的基礎之上，集團企業還可借助相關的決策分析管理工具，完成人力資源的各類數據整理分析，例如人力成本結構和理性分析、人員流動和理性分析等。通過這些分析，幫助企業管理者在管理過程中作出正確的決策，為企業的人力資源管理創新提供策略性支持和成功保障。