有感于奧迪的ＨＲ管理

作為赴德研修班成員之一，筆者有幸隨一汽一大眾集團公司的27名同事來到德國，開始在奧迪公司人力資源領(lǐng)域為期一年的崗位研修。這期間，了解到奧迪公司人力資源管理的總體構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略、工作思路及操作方法，在人員招聘、培訓、發(fā)展、晉升、獎懲等方面拓寬了視野。以下是筆者對奧迪人力資源管理的一點體會，希望與企業(yè)HR管理者分享。

一、以人為本的企業(yè)文化。走進奧迪，以人為本的實例不勝枚舉。根據(jù)員工的平均身高設(shè)定的生產(chǎn)線、為方便裝配工人車內(nèi)工作的特制座椅、為沖壓車間人員配備的耳機、生產(chǎn)現(xiàn)場連啤酒都買得到的商店、員工自由休息時的吸煙點、各個辦公室之間的小廚房和咖啡機、方便員工交流的小圓桌、一年四季風雨無阻的循環(huán)班車……透過這些，我們看到奧迪的以人為本做到了極致。另外，還有為5％的殘疾員工提供的特殊服務(wù)一衛(wèi)生間里有為侏儒人專門準備的鏡子、手盆和水龍頭，方便乘坐輪椅員工進出的刷卡通道，連消防車都不敢占用的殘疾員工停車位。代表勞資雙方的工會和人力資源部門都為員工提供無微不至的關(guān)懷，難怪我看到德國員工無論多忙，臉上都帶著輕松與愜意的笑容，辦公室里也不時傳來快樂的歌聲。這就是奧迪的文化，把以人為本的理念實實在在地貫徹到員工的管理與服務(wù)中。我深深感受到，讓員工在快樂中最大限度地去發(fā)揮自己的主觀能動性，是奧迪文化的精髓所在。

二、深厚堅實的知識積累。在奧迪，龐大的系統(tǒng)中有不可或缺的一個部分——知識積累。無論哪一個部門，在具備相應(yīng)權(quán)限的共用空間上，都有自己工作的具體描述與操作方法。每個負責人都會根據(jù)實際情況描述自己的工作，包括工作方法、實施流程、對口部門、工作表格、注意事項、相關(guān)記錄和重要信息。尤其令人稱道的是，這些積累是由負責人隨時更新的。同時，針對不同的群體，這些積累也不盡相同：如實習生，要求簡單易懂，而新員工則要求操作性強。此外，奧迪公司每個領(lǐng)域都有自己的流程改進和系統(tǒng)維護人員，這也保證了知識積累的效率和質(zhì)量。

三、自由流動的人員機制。在奧迪的一年時間里，我看到了很多“不可思議”的人員流動。與我同一個辦公室的培訓協(xié)調(diào)人Beck先生，每天工作非常繁重，在部門算得上不可或缺。但他卻在我認為部門最忙的時候離開了，到產(chǎn)品研發(fā)部門的能力中心工作。與我合作多年的國際派遣部門的Bender女士在部門屬于“挑大梁”的關(guān)鍵人物，卻輕松自如地選擇到奧迪學院去做國際人員開發(fā)，而接替她的will女士很自然地接手工作并開展得有聲有色。奧迪的人員流動不用大費周折，只要員工愿意，領(lǐng)導(dǎo)自然會同意，客戶管理經(jīng)理會協(xié)調(diào)安排。還有頻繁、大量的內(nèi)部招聘需求，讓員工選擇的余地很大。當然，不用擔心哪一個員工會留下爛攤子給領(lǐng)導(dǎo)，因為周密的知識管理讓未來接手的員工可以很自然地開展工作。應(yīng)該說，自由的流動機制保證了奧迪龐大軀體的健康成長，最終幫助奧迪完成了其在高檔車市場上的華麗轉(zhuǎn)身。

四、嚴謹合理的人員選拔。提到奧迪公司的人員選拔，就不能不提到奧迪公司的AC測評。無論是實習生還是大學畢業(yè)生的招聘，無論是工長還是三級經(jīng)理、二級經(jīng)理的選拔，無論是技術(shù)還是管理通道的晉升，公司所有的人員甄選工作都離不開AC測評的靈活運用。這個起源于德國上個世紀20年代的人員測評方式(1956在ATT被用于商業(yè)測評)，已經(jīng)被奧迪演繹得“爐火純青”。根據(jù)素質(zhì)要求事先設(shè)定的相關(guān)題目，評委按照一定的程序?qū)蜻x人的相關(guān)非專業(yè)能力進行有序的、多角度的觀察。通過這種測評，候選人得到了公平、嚴謹、合理的評價與任用。奧迪公司差不多所有的大學畢業(yè)生都是通過這種方式招聘的。有了這樣的一個工具，奧迪擁有與之匹配的高素質(zhì)的人才隊伍就不足為奇了。

五、先進科學的工作方法。奧迪公司有很多工作方法值得稱道，其中當屬首位的是奧迪公司的客戶管理?？蛻艄芾硎侵溉肆Y源成立專門部門，指定客戶經(jīng)理與助理對其負責部門提供專業(yè)的、有針對性的人事服務(wù)。奧迪的客戶管理改變了傳統(tǒng)的人事部門“半被動”地為經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)的工作方式，主動接近專業(yè)部門，為其提供高質(zhì)量的人事服務(wù)?？蛻艚?jīng)理的角色定位為人事董事的戰(zhàn)略執(zhí)行者、直線經(jīng)理的工作推進者、公司員工的咨詢答復(fù)者、人事部門的政策實施者，實現(xiàn)了人事部門與專業(yè)部門的零距離互動。把人力資源的服務(wù)領(lǐng)域前移，客戶管理實現(xiàn)了人力資源為公司經(jīng)營的更高效服務(wù)。

還值得一提的是奧迪公司順暢的人員發(fā)展通道。如果說AC測評是員工發(fā)展的指南針，那么，人員發(fā)展通道則是員工腳下實實在在的路。奧迪人員發(fā)展通道分為技術(shù)通道和管理通道。技術(shù)通道中分為普通員工、主管、高級主管、技術(shù)管理層、高級技術(shù)管理層：管理通道分為工長、三級經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)管理層、高級領(lǐng)導(dǎo)管理層和頂級領(lǐng)導(dǎo)管理層。此外，還有破格提拔的非員工層，這些層級覆蓋了絕大部分員工，層級之間設(shè)定了明確的晉升標準和評價工具。這也使得員工能夠在通道中找到自己的位置。奧迪滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，也就滿足了公司“長治久安”、“和諧發(fā)展”、可持續(xù)發(fā)展的目標。

六、細致合理的專業(yè)分工。2008年5月，在一次研討會上我有機會與奧迪公司人事董事Dr.Widuckel對話。Dr.Widuckel問我，在人力資源管理方面，奧迪與一汽一大眾最大的區(qū)別是什么?我思付良久：“奧迪的專業(yè)分工比我們細得多，奧迪是廣度深度全面發(fā)展，而一汽大眾有廣度，卻缺乏深度……”其實不僅僅在人力資源管理方面，其他領(lǐng)域何嘗不是如此?以人力資源管理為例，奧迪所開展的大部分工作，一汽一大眾都已經(jīng)開展了，但受困于人員和經(jīng)驗不足，我們的很多工作無法深入下去。例如在奧迪，培訓部門有170余人從事專業(yè)知識的培訓，而一汽一大眾培訓中心只有16人，還要從事非專業(yè)知識的培訓。奧迪細致的分工保證了工作的進度和質(zhì)量，這是一種合理的“人海戰(zhàn)術(shù)”。我們誰也沒有三頭六臂，細致的分工和合理的人員配備是深入開展工作的前提和基礎(chǔ)。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們不能夠奢望哪個員工橫空出世力挽狂瀾，更多應(yīng)該靠體系和分工來保證。奧迪靠這一點保證了工作質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定。

了解了這些，我們也就不難理解為什么奧迪在高檔車市場上有勢如破竹的表現(xiàn)。在筆者回國后的兩個月，奧迪成功地創(chuàng)造了第13個記錄年的輝煌成績——全年銷量成功突破一百萬輛。盡管奧迪在全球金融危機的背景下也難以獨善其身，但是，其有效的人力資源管理讓我們有理由相信奧迪很快會渡過難關(guān)，再創(chuàng)輝煌。