九月論陷

當“噩夢”即將終結的時候，王老板也走到了秋夕數落葉的九月。

我叫王杰輝，在廣東東莞做了十幾年的女鞋。按照4年前的規劃，我現在應該以知名女鞋品牌Settembre(意大利語：九月)老板的身份，接受媒體的贊譽?？墒?，命運弄人，我現在正為鞋廠的生計四處奔走，Settembre仍然在“睡大覺”。

也許，我現在剩下的，只有那些值得反省的過去了。

我想做大

在做Settembre之前，應該是我最輝煌的時候。那時，鞋廠為10來個國際品牌做代工，每年的利潤可以達到1000多萬元。不過，我還是有著比較清醒的認識：品牌商們都有我的“替代者”，有的在成都，有的在溫州，如果我的成本優勢沒了，品牌商隨時都可以踢掉我。

而且，我的利潤很薄，每雙鞋只有1～2美元的利潤，而品牌商卻可以拿到我的好幾倍，甚至上十倍。

就是抱著這些想法，我決定做自己的品牌，把企業做大，徹底擺脫“等死”的宿命。

一直跟了我十幾年的好兄弟、公司副總老吳也非常支持我。他是個“老行尊”，在公司負責采購和生產，培養了不少技術人才。在我們兄弟二人的經營下，公司在2005年已經積累了很大一筆資金，設備、物流方面均有不錯的配置。

老天爺似乎也非常幫忙。我通過咨詢公司的渠道獲知，意大利知名女鞋品牌Settembre正在尋找買主。

在歐洲，Settembre是歷史非常悠久的高端女鞋，以手工制造為特色，在時尚界有一定的名氣。不過，這幾年開始轉型流水生產，推出了中低端產品，結果由于成本過高，市場推進不暢，造成巨額虧損，連擁有一百多年歷史的手工作坊也將被拍賣。

老吳告訴我，憑借公司現有的技術水平，完全可以實現Settembre在國內的流水生產；而且，Settembre的部分工藝可以提高我們已有的代工實力，在品牌商眼里也算是一個國際品牌的擁有者。

當然，Settembre的品牌風格已經成型，是一個不錯的品牌殼，我要做的，就是渠道建設，把它推向市場。于是，我滿懷希望地踏上了去意大利的飛機，帶去的是一張250萬歐元的支票，帶回來的是被我買斷的Settembre。

老吳說話算數，鞋模、圖紙、設備、洋工匠在他的調度下，僅用了一個月，第一雙Settembre鞋就走下了流水線。那時，我就已經開始憧憬2008年，Settembre殺進全國市場一展風采了。

現在想來，我就是一個花高價買“便宜貨”的傻瓜。在設計師眼里，Settembre只是歐洲一個二線品牌，如果是一線的，即使花1000萬歐元也買斷不了。而在中國消費者眼里，它只是一雙普通的鞋子，甚至不比國內區域性的二線品牌強多少?？梢哉f，我做品牌的第一步就走錯了，而這只是一個開始。

“啞火”的首演

雖然我很信任老吳，但他畢竟只是一個“技術派”，Settembre要想成功，還缺少一個富有經驗的品牌經理。

就是這樣，在一次高端酒會上，我認識了林志聰。他當時算是一個營銷明星，有著將大區銷售額從幾百萬提升至1個億的驕人戰績，有不少人向他討教。在和他的攀談中我得知，他所在的公司家族勢力很強，對“非我族類”功勛者肆意排擠，他正在尋找下家。而真正打動我的是，在那次談話半個月之后，他為我設計了一套“廣州樣板”計劃。

該計劃包括一家位于廣州市中心的旗艦店和一個高規格的品牌運營中心。總體思路是以旗艦店為樣板店，通過密集的宣傳奠定Settembre的中高端市場地位。而全國招商將在一年后全面鋪開。

這樣規劃有三個好處。第一，旗艦店模式符合Settembre的價位特點，樣板功能可以減少前期的宣傳費用；第二，廣州是全國的大城市，高端消費市場發育良好，距離東莞也近，便于公司控制；第三，一年的準備時間，可以完善Settembre的生產技術問題，并建立一套可以復制的渠道管理模式，為成功招商打下基礎。

而林滿嘴的CIS、VI，在我這個“外行”眼里顯得很專業；面向國內市場的策略也符合我的預期。于是，我立即決定以百萬年薪，誠邀林志聰加盟。

2006年2月，兩層總計1000平方米的廣州旗艦店正式營業，開張那天是我三年來最開心的一天。隆重的剪彩儀式吸引了廣州幾乎所有都市媒體的關注，我被不斷地安排接受記者的采訪，而攝像背景是一雙閃閃發光，標價88888元的Settembre特制貴賓水晶鞋。在林的安排下，一位從佛山專程前來的富商將這雙鞋子買下。說句實話，如果沒有那個富商，我愿意自己把鞋子買回去，送給我的太太！

在那一天，旗艦店的營業額達到了15萬元，回到東莞，我立即就和老吳“喝上了”。

然而，沒等我緩過酒勁，華麗的“表演”就結束了。開張首月，旗艦店營業額有80多萬元，隨后的3～5月只有不到50萬元，到6月份，干脆只有20多萬元！這是一個說不過去的業績，要知道，旗艦店和運營中心一個月的運營成本就超過140萬元！

而公司內部也開始出現了不和諧的聲音。林志聰向我抱怨沒有“能干”的手下，向我申請200萬元成立一支由他招募的品牌策劃團隊；而老吳和一些中層則質疑林的策略，認為旗艦店完全就是燒錢，應該廣開專賣店，保證初期營業額，提高市場占有率，將渠道做實。

當時，我也開始著急了，經常去旗艦店觀察，冷清的生意讓我不由自主地發慌。而林陪在我身邊，對我一再灌輸，做樣板市場就要經得起“搞”，Settembre是高端品牌，又是剛剛引進，質量尚未穩定，一開始便廣開專賣店暗藏風險；而旗艦店必須要守，它就是最好的廣告，就是Settembre未來的主力渠道。

事實上，我聽得出，質量問題，林是在炮轟老吳，而守，也是我的想法，這時候撤了，多丟人??！

于是，我只有“對不起”老吳。為了避免公司內部的“互砍”，我讓老吳脫離Settembre的生產管理，轉而由他的徒弟負責；同時，我撥給林志聰1200萬元，將招商計劃提前部署，而這明顯超越了原先的生產計劃，質量一下子就繃緊了，為后來的失敗埋下了伏筆。

應該說，林確實是一個人才，不過公司里能夠和他搭配的人太少了，樣板市場成了林的個人表演，一方面造成了“啞火”，另一方面，也讓林的權力越來越大，最后連我都不放在眼里。

而在我心里，Settembre就是我的命，它比我的兄弟還重要。可能就是因為這樣，我失去了作為一個商人的基本理智，聽不進一切和我意見相左的話。事實上，沒有回款支持，只會燒錢，空懷希望，怎么可能“搞”得出旗艦店渠道呢？說白了，我就是個中小企業老板，做品牌還得實際，可惜，這點我認識晚了。

兵敗經銷商

啟動招商后，林志聰將錢投向了廣州的電視、報紙等媒體，并請了一位香港女明星代言。

我記得，廣告鋪開后，旗艦店營業額馬上就有很大提升。這是很關鍵的，那段時間，不斷有經銷商前來考察，如果他們看見樣板店生意冷清，那就出糗了。而林也做了一些手腳，一邊，他從本地的大學里，請了一些藝術系的學生、模特，穿上名牌服飾，在旗艦店做“托”；另一邊，他讓廠里加班加點生產兩個月的貨，充實庫存，以顯示生產能力。

而為了進一步吸引經銷商上鉤，當時公司對前來簽署協議的經銷商實施飛機票、通訊費和五星級賓館費用的全免；只要簽署協議，公司立即贈送裝修費、專用貨架、促銷品；同時，林還制定了非常具有誘惑力的退貨制度和返點制度。

按照規劃，Settembre將在南方主要的一線城市設立大面積的樣板店，采取免費加盟形式，由資質較強的經銷商經營；在南方二線城市則是廣設面積中等的專賣店，前期實施七折價格優惠，以便迅速打開市場。

當然，這一切都要燒錢，原先的撥款很快就不夠用了，我只有再撥1000萬元，作為其他城市的拓展費。

到2007年開春，公司已經簽署了30多家區域總代理，專賣店開得不少。不過，還沒等我靜下心來欣賞整個布局，災難就來了。

從2007年5月開始，各地的經銷商開始頻繁上報質量問題，退回去的貨款一時竟然占到總額的20%。同時，經銷商代表聚集在公司，以退出相威脅，向我提出了三項要求：

第一，要求在全國范圍加大廣告投入，因為除了廣州，其他地方的消費者對Settembre并不熟悉；第二，要求在各地開設類似廣州的高規格運營中心，給予足夠市場支持；第三，允許在Settembre專賣店銷售公司代工的其他品牌，并取消打折銷售，因為這樣沒有利潤。

面對經銷商的圍攻，我很無奈，要知道，當時總代理給公司帶來的毛利一直不夠支付品牌的運營成本，事實上還在貼錢，而一些專賣店早已開始明目張膽地擺賣Settembre之外的鞋子。

而在這個危機時刻，林志聰竟然選擇了緘默。他認為，這一切都是老吳的責任，如果不是老吳當初的質疑，公司就不會匆忙招商；如果不是老吳在生產環節的交接不當，也不會出現質量問題。

不過，當我得知事情的真相，一切猶如天塌了下來。在眾多經銷商里，有一個人是我多年的朋友，林志聰對此并不知曉。那位朋友告訴我，經銷商并非無理取鬧，但是，林卻利用這個把柄，暗中聯系有意見的經銷商，將他們集中起來討伐公司。目的就是讓我徹底依靠他，排擠老吳，徹底掌控Settembre。

無論如何，林志聰在我心里已經成了混蛋，只可惜，我認清這個混蛋已經太晚了。更糟糕的是，林被我趕出公司不久，老吳也帶著幾個手下向我請辭，說是看好成都那邊的發展，過去幫一個朋友的忙……我沒有挽留，我明白，從交付林志聰大權以來，老吳實際上一直處于被壓制的狀態，心早已經散了，畢竟天下沒有不散的宴席。臨別之時，我對老吳說，Settembre已經被經銷商拖住了，不過我堅信一定能成功，到時還歡迎你回來。老吳只留下一句話:

“保重！”

在后來的調查中，更多的“難堪”浮了上來。雖然我們制定了一套招商資質標準，林卻在實際操作中降低了經銷商的門檻，招來了不少“烏合之眾”，而他這個混蛋從中一定撈了不少好處。

哎！對經銷商千萬不能慣著，永遠都要把命脈掌握在自己手里！而Settembre的命脈其實一直在林的手里，做失敗了，這些職業經理人拍拍屁股就走，卻丟下一堆爛攤子……

巨頭的打擊

林和老吳離開之后，我又通過獵頭公司招募來了公司新的副總老韓。老韓在商場渠道上富有經驗，而當時已經有超過半數的總代理提出了退出要求，我也萌生了改換渠道的想法。

于是，在我的授意下，老韓開始清理門戶，只保留廣東省內的4家經銷商和原先的旗艦店，將渠道重心放在開拓廣東省內的商場專柜上。

商場專柜渠道不需要交納租金，而是向商場交納與營業額掛鉤的扣點。在廣州，商場的扣點在25%～35%左右，最旺的專柜一個月也就是5～6萬元，在銷路尚未打開的情況下，其成本遠比專賣店或旗艦店低，并且可以保證Settembre40%左右的利潤空間。

此外，還需要鋪設一些上架費、廣告費和公關費。而我又投入500萬元，作為商場之外的廣告支持。

不過，商場專柜的貨款一般都是3～4月一結，占用資金較大。前兩個月，老韓把專柜數量發展到20個，每個專柜壓貨20萬元，也就是400萬元；但按照計劃，Settembre在廣東要發展到100個專柜，這就意味著2000萬元的貨款被壓。而經銷商已經快把我抽干了，我哪有這么多錢去鋪貨？

為此，老韓建議，可以通過疏通商場關系，減少每月的扣點并縮短貨款的結算期；在一些二線商場，扔給負責人一點小錢，還可以免去進場費。于是，我立即動員品牌中心“跑關系”，一些據點更是親自出馬。

然而，我們卻剛好撞在了槍口上。一次，我親自前往深圳與一家商場談判進場問題，可是他們的負責人卻拒絕了我，“商場正在為百麗騰位置！”

那個時候，百麗還只有七八個品牌，可是，這個國際鞋業巨頭不是不見蹤影，便是集團作戰。而商場一看百麗有意入場，無不紛紛獻媚，不僅免收入場費和裝修費，還開出扣點15%，貨款兩個月一結，專柜位置任意挑選等優惠條件。

而那個商場只有30個精品鞋柜，百麗的牌子要是都殺過來，Settembre還能有什么位置？事實上，這正是商場專柜的“潛規則”，巨頭越來越強，我們越來越弱。

很快，我發現Settembre在從2007年下半年開始的巨頭們的猛攻下，專柜位置、營業額和訂貨量等指標全部處于下風，并持續下滑。這就非常危險了，老韓告訴我，當營業額低于一定的水平，公司就要向商場交納“補償金”，而這種補償沒有任何回款支持；更關鍵的是，原先耗盡力氣疏通好的關系，也會在營業額降低和巨頭公關猛攻的雙重夾擊下變得緊張起來，商場可能會更加頻繁地索要廣告費和公關費，Settembre甚至隨時面臨被清場的命運。

到2008年3月結算時，商場專柜渠道已經變成了吃錢機器，“補償金”讓我疲于應付；而即使我愿意再“燒錢”，很多商場早已沒有了Settembre的位置。

而收回成本更成了不切實際的泡影，這已經是Settembre的最后希望。三年來，我在Settembre渠道建設上直接投入了6000多萬元，卻猶如石沉大海，不見蹤影。

“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。做商場渠道后，雖然公司資金已經很匱乏，我卻不再相信代理商，堅持自己去推渠道，事都自己攬，風險都自己扛，到百麗來的時候，我還不是只有“干瞪眼”。

而老韓，我不怪他，他對Settembre很上心，只怪我們小，怪Settembre生得不是時候！

生與死

商場渠道失敗后，老韓辭職了，我也開始認命了，曾經讓我驕傲無比的Settembre，關了旗艦店和專賣店，只能在二三級商場的偏僻專柜銷售，營業額微乎其微。

由于國際經濟環境的巨大變化，公司的代工業務也開始出現問題。就拿2007年10月與外商簽訂的一份訂單為例，合計貨款45萬美元，可是到了交貨的2008年1月，匯率已經從7.5跌到了7.1出頭，我們還沒見到錢影子就沒了18萬元人民幣。而如果我們在預設匯率上提出要求，外商又不搭理我們。

到2008年7月，訂單干脆消失了，我遇到了生與死的考驗。如果沒有做Settembre，也許還能有些家底扛一扛，可是……

無奈之下，工廠只有歇業，我開始四處游走，希望能找到融資伙伴，只要能活下來就行。

2008年9月，我在成都遇見了老吳，他供職的新公司正準備在10月份與外商簽訂合作計劃。老吳告訴我，他的新老板也想做品牌，正在尋找一個成形的“品牌殼”，而新老板也很信任他……

也許，我能通過老吳的關系，把Settembre打包賣給成都人；也許，我的這場噩夢就要到頭了。

（人物和品牌名稱均為化名）

編 輯 陸 斌

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