海爾實施外包戰略 再造其國際新形象

日前，海爾集團對外界表示。以后將重點專注于公司品牌和服務建設。并逐步將生產型業務外包給部分代工企業。海爾集團的這一服務化轉型被認為是集團總指揮張瑞敏又一個致力于解決集團盈利能力，塑造全新海爾形象的重要舉措。

據了解，海爾集團探討服務化轉型的想法已經由來已久。海爾集團最早轉向外包和部分外包的主要產品是3C、小家電產品。其中，海爾彩電部分產品生產已經交由一家大型的臺灣專業代工廠家——冠捷公司來全權負責。海爾公司認為，將公司利潤水平日益低下的部分生產環節外包出去，將能夠顯著提升海爾服務方面的專業性，并進而增強海爾集團的成本控制能力及未來的盈利水平。

據統計數據顯示，2007年，海爾集團的年營業收入大約是1180億元。而2007年海爾集團的利潤總額僅僅為18億元，企業利潤率僅占總利潤額的1.5％。其利潤水平明顯的落后于韓國的三星，德國西門子這樣的世界家電巨頭。海爾公司發言人對外透露，導致這一現象的根本因素是像三星、西門子這樣的家電業巨頭除了擁有更多的最新核心技術以外，其重要的原因之一就是這些企業已經將利潤附加值較低的組裝型生產環節外包給了一些大型的代工廠家。

據悉，為海爾集團生產部分平板液晶電視的臺灣冠捷公司，目前也在同時為日本索尼和荷蘭的飛利浦這兩家全球知名的彩電企業加工部分產品。相關人士稱，這家臺灣企業現在的規模制造優勢是任何一家彩電品牌企業都不能夠比擬的。現代制造業的規模效應在冠捷公司身上得到了更好的體現，家電企業從而也獲得了更低的制造成本和零組件采購上的優勢。

國內其他主流家電企業與海爾集團主動選擇退出制造領域的企業戰略有所不同，目前依然停留在以制造為中心的主導經營思想上。據介紹，彩電巨頭海信集團已經成功建設了數條液晶模組項目生產線，將彩電制造流程進一步地向上游方向延伸。而位于中國西南部的又一彩電業巨頭長虹，目前更是全面的挺進等離子屏幕和制冷壓縮機兩大上游制造領域。

業內人士認為，雖然海爾集團和其他國內家電巨頭采取的企業戰略途徑不同，但集團仍然立足于現有的制造銷售商業模式，而國內多數家電企業已經很難在此市場上獲得良好的發展空間了。未來中國家電業的出路或者像海爾集團一樣專心地做好品牌和服務：或者需要進一步的選擇延伸產業鏈，從零部件制造做起，將制造鏈條推向更高端。

海爾集團當前選擇的是做好服務這條經營主線。盡管海爾的主業依然是傳統白色家電，然而集團決策人張瑞敏認為，將來公司在這一領域的競爭已不再是由技術革命推動，企業競爭力將著重體現在商業模式當中，換句話講就是如何把公司的產品推向市場。海爾集團作為最早實施品牌戰略、并成功實現國際化的企業，在目前國內家電業市場中品牌的影響力仍然穩居首位。業界認為海爾集團敢于選擇服務性轉型的主要原因之一就是擁有這樣強有力的品牌實力。

在海爾集團的改革進程中，另一個工作的重點是強調人單合一。“人”就是海爾集團的所有工作人員，“單”則是訂單，引申為客戶的需求。人單合一的精髓就是要求海爾集團的所有員工、資源都要圍繞著客戶的需求，客戶的訂單來工作，切實地做好對客戶的服務。張瑞敏說，人單合一將成為今后海爾集團的組織結構、資源調度和業績考核的核心。

據了解，現在一部分國內家電業巨頭仍然打算堅持走制造加工這條傳統經營主線，并且打算進一步強化自身的制造優勢。近日，康佳集團宣布將斥資數億元在昆山建設國內最大的液晶模組生產線。并期望通過進一步涉足家電上游產業，增加整個彩電產業的盈利能力。據悉，除了海爾集團以外，其他主要彩電企業都已經開始運用了進入平板產業上游的策略。

更多的中國彩電企業選擇了進入更長的生產鏈條戰略，這一點也充分地說明，這些企業的制造能力依然是他們的核心競爭力主體。擁有更多的制造加工的環節，相當于將更多的成本因素和創新機遇控制在自己的手里。對于企業方面的盈利，成本控制能力某種意義上就相當于企業盈利能力。在過去的數年里，國內家電企業由于面對國際彩電巨頭們強烈地價格競爭，國內彩電廠商多數都已經飽受了盈利能力的苦惱。

海爾集團及其他家電企業戰略選擇的出發點都是圍繞著如何能夠快速提升企業盈利的能力上面。按照目前國內家電企業不同的實際經營狀況和競爭力的結構，不同的企業就需要做出不同的企業戰略選擇。在國際金融危機的大背景下，所有國內家電企業必然會在其內部調整上采取更有效，更有力的措施，各種不同的市場突圍策略也將會輪番出爐。