銀行長期發展戰略：國際標桿及其啟示

戰略管理能力是衡量一家銀行長期競爭力的重要維度，本文分析對比了不同類型的銀行發展戰略，試圖找出銀行戰略管理的共性，以期對逐步跨入國際資本市場后的國內銀行帶來啟示。

不同類型國際標桿銀行的戰略概述

匯豐控股和花旗集團:構建國際化網絡取得競爭優勢

這一類型的銀行一般是在全球擁有分支網絡的大型金融機構，資產規模巨大、國際化程度高、綜合化經營和大量并購是其主要特征。匯豐控股和花旗集團是依托全球網點和金融百貨公司形成國際競爭力的典型案例。

花旗憑借其龐大營銷網絡及產品多樣化，最大限度地利用了金融產業的規模經濟、范圍經濟的特點進行全球競爭，形成全球性競爭優勢，尤其是在國際業務、信用卡、消費信貸業務領域擁有強大的實力。匯豐控股則通過持續并購和多元化打造了全球網絡，同時十分注重分支機構在不同國家的本地化，將全球并購與全球上市并舉，在紐約、倫敦、巴黎、百慕大和香港五地上市，實現以“環球金融，地方智慧”作為其長期發展戰略。

富國銀行和美國銀行:扎根本土取得競爭優勢

這一類型銀行往往依托母國國內市場的壟斷地位獲取競爭優勢，國內網點滲透率高、市場份額高和國內知名度高是其主要特征。美國金融市場是全球第一大金融市場，美國銀行(前稱美洲銀行)和富國銀行是扎根本土取得成功的代表。

美國銀行是美國第二大銀行。正如其名，其業務收入的85%來自于美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網絡，由于持續關注個人與中小企業金融服務，近年來其利息收入和非利息收入基本呈現“二分天下”的格局，其中服務費和卡收入是非利息收入的主要來源。美國銀行擁有一套運行良好的組織架構與管理模式，具有高效的成本管理和激勵考核能力，例如實施六西格瑪管理模式為銀行優化了業務流程，節約了大量成本。

富國銀行也是一家扎根于美國西部的銀行。與美國銀行在美國全境具有市場份額優勢不同，富國銀行網點主要集中于美國西部，具有核心競爭力的業務主要是社區銀行、中企業抵押貸款、個人貸款和房地產貸款等，其交叉銷售的模式為銀行利潤創造做出了巨大的貢獻。富國很注重交叉銷售，平均起來，它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融產品，向個人客戶平均推銷4.6個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

瑞銀集團和紐約銀行:依靠核心業務取得競爭優勢

這一類型銀行往往不追求在銀行業務領域的全面開花，而是通過持續關注某類業務的發展取得競爭優勢，例如瑞銀集團的私人銀行與資產管理，紐約銀行的證券托管和證券交易服務業務在全球均處于頂尖水平。

瑞銀集團的業務發展具有強烈的選擇性，實踐中，瑞銀集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務又主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷于對保險業的進入而實施全能化時，瑞銀集團選擇了主動退出。瑞銀集團考慮到自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，因此主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，主攻代理業務，在代理全球外匯交易領域和美國股票交易領域取得優勢。它還重點發展私人銀行業務，近幾年瑞銀集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務并駕齊驅，占到公司總利潤的40%。，并成為全球最知名的私人銀行。

紐約銀行上世紀80年代就實現了業務的轉型，放棄發展金融超市，而是爭取在資產托管這一單一領域做到世界前列。根據這一戰略，紐約銀行先后賣掉零售業務和投行業務，買入大通銀行的信托業務，2006年還和梅隆金融集團合并擴大了在資產管理上的市場份額。目前紐約銀行不再是傳統意義上的銀行，他們是為銀行服務的銀行，為全球的金融機構提供發行人服務、信托服務、經紀交易服務、財富管理服務，為金融機構進行跨界購買提供服務，從而不和銀行形成競爭關系，而是合作關系。不同于一般銀行的息差收入占比很高不同，截至2008年年底，新的紐約梅隆銀行的營業收入為158億美元，其中80%為手續費收入，稅前營業利潤率39%。

德累斯頓銀行和渣打銀行:差異化競爭策略

一些區域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭，因此采取了差異化的競爭策略取得了成功。渣打銀行的市場縫隙戰略和德累斯頓銀行的組織成長戰略均是很好的案例。

渣打銀行是一家總部在倫敦的英國銀行，其銀行業務遍及許多國家，但在英國的客戶非常少。從歷史上看，渣打銀行自身品牌和競爭力不及知名國際大銀行，因此定位在香港、東南亞、中東和北非等國際大銀行競爭上不激烈的區域有利于其發展。渣打銀行重視國際結算、貿易融資和中小企業的業務發展，這也體現了其放棄競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業務，集中資源在競爭不激烈的業務中取得優勢的市場縫隙戰略。目前渣打銀行成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿易走廊的地位，渣打銀行超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。

德累斯頓銀行是德國與德意志銀行、德國商業銀行并列的三大銀行之一。德累斯頓銀行并沒有采取大規模并購，也沒有在某一業務或市場領域的獨特競爭優勢，其成功的關鍵是其重視客戶關系管理，通過業務與組織雙重成長的方式來發展核心競爭力。其客戶關系管理戰略主要包括三點:一是以客戶為中心的事業部組織架構，銀行分為事業部和功能部兩大部分，其中事業部是經營和利潤中心，功能部是管理、服務和控制部門，主要是為事業部提供支持和服務，體現了“前臺服務客戶，后臺服務前臺”的原則。二是“一站式”的客戶經理負責制和提供支持的高效客戶行動組。即每個客戶，包括跨國公司、大型企業集團，不管其有多少個下屬子公司、附屬公司和控股公司，都只有一個客戶經理全權負責其業務，客戶行動組則為客戶經理提供所有金融服務支持。三是強大的信息技術支持。實施客戶關系管理離不開信息技術的支持。德累斯頓銀行的信息技術支持不僅體現在為客戶經理提供了客戶信息，而且提供了對客戶進行交叉銷售的信息支持。

國際標桿銀行戰略管理的經驗

這些著名銀行在戰略管理中雖然各有所長，但也有一些共性，也就是成功的經驗值得我們學習借鑒。

具有明確、一貫的戰略目標

這些國際標竿銀行之所以能在長期競爭中保持不敗之地，保持明確和一貫的戰略目標起到了決定性的作用。例如匯豐控股采取的全球并購與全球上市并舉戰略、美國銀行采取的持續關注零售業務戰略、渣打銀行采取的市場縫隙競爭戰略等。這些做法使它們能夠培育與保持自身核心競爭優勢，并在市場競爭中形成自己鮮明的特色和品牌，避免了大而不強、戰略定位趨同的弊端。

持續并購是實現戰略的重要舉措

世界上主要大型銀行在自身成長過程中，均借助對外并購實現了跨越式發展，這是國際金融業發展的成功經驗。通過對外并購，不僅可以縮短較長的自然增長過程，加速業務規模擴張，而且可以快速地進入目標市場，形成在某一地區或某一業務領域的競爭優勢。實踐中，許多銀行不僅買入符合需要的資產與機構，而且也會將非核心業務進行出售，實現業務結構的調整。在這方面，匯豐控股、瑞銀集團和蘇格蘭皇家銀行等均是很好的案例。

注重培育自身的核心業務優勢

這些國際標竿銀行雖然業務品種多，多元化經營形成了金融百貨公司模式，但每家銀行均注重在長期業務經營中培育并形成自身核心業務優勢，在對外并購中也有很強的選擇性，注意通過收購和非核心業務剝離等方式實現在區域市場和某些業務領域的競爭優勢。實踐中，銀行競爭力主要并不是來源于資產規模，而是由銀行個別戰略業務單元的競爭優勢決定。例如紐約梅隆銀行憑借在資產托管這一單一領域的優勢躋身于世界前列，并得到銀行同業的尊敬。

重視品牌建設，使用統一品牌標識

銀行金融服務同質化競爭中產品的價格彈性越來越小，而品牌能有效增加產品的附加值，因此大多數銀行將品牌經營作為提升競爭力的重要手段。為了統一企業品牌形象，許多銀行在經歷了數次并購后，對旗下各機構進行了整合，整合的重點之一就是使用全球統一的品牌標識，覆蓋所有主要業務部門和子公司。例如，瑞銀集團1998年使用了UBS三個英文字母和三把鑰匙標志，匯豐控股1998年采用HSBC四個英文字母和六角形標志，摩根大通銀行也從2005年4月起將著名的資產管理品牌“富林明”(Fleming)從其下屬基金公司名字中去除。除了個別區域銀行外，全球性銀行集團的品牌單一化趨勢在本次金融危機后還有進一步加強的趨勢。

重視業務結構優化，強調凈非利息收入的增長

與國內銀行以利息收入為主營業務收入不同，國際標竿銀行呈現出業務與機構國際化趨勢的同時，也十分注重資產結構與收入結構的優化，其突出表現在表外資產占比高，非利息收入占比大。例如以零售業務著稱的美國銀行、資產托管業務稱雄的紐約梅隆銀行和以交叉銷售見長的富國銀行，這些銀行凈非利息收入占比超過營業收入的50%。這種業務結構耗用資本少，因此能大幅提升資本收益率和股東回報，這也代表了未來銀行業發展的一個方向。

重視組織結構建設，集中資源培育戰略業務單元

國際標竿銀行資產規模大、業務品種多、機構網點遍布世界各地，因此重視組織結構建設與優化是這些銀行提升競爭力的又一重要法寶。雖然這些銀行內部組織架構各不相同，但具有共同的特征，即將內部主要部門分為兩大模塊:核心業務模塊和支持保障模式。其中核心業務模塊主要滿足客戶需求，而功能部主要是為業務部門提供支持和服務，體現了“前臺服務客戶，后臺服務前臺”的原則。這種組織結構的核心是強調戰略業務單元的地位，銀行內部門與職責的劃分也以業務為單元，各戰略業務單元實行垂直管理，彼此并不是相互隸屬而是合作關系。許多全球性銀行的主要利潤來源于為數不多的戰略業務單元，例如瑞銀集團40%的利潤來源于私人銀行部門，因此集中資源為戰略業務單元服務成為關注的焦點問題。

保持零售銀行業務的穩定

與高風險高收益的投資銀行不同，傳統商業銀行在吸收儲蓄存款、保持資金流動性方面具有先天優勢。除了個別銀行外，大多數銀行均重視向個人消費者和小企業提供服務的零售銀行業務的發展，因為零售銀行業務可以保證銀行獲得低成本的穩定資金和豐厚的中間業務收入，并為財富管理等高收益業務帶來廣泛的客戶群，因此這是降低銀行經營風險和提高收益的重要業務。本次次貸危機中，知名投資銀行由于流動性危機而紛紛倒閉，商業銀行的這一優勢再次引起重視。花旗、匯豐、巴克萊、瑞銀等大型銀行在剝離不良資產的艱難轉型中普遍加強了零售業務的投入，呈現出向傳統商業銀行業務回歸的趨勢。

重視客戶深度開發，通過交叉銷售提高收益

客戶關系管理是近年來商業銀行重視客戶深度開發的產物，這也是銀行精細化管理的體現。客戶深度開發不僅能夠降低銀行的營銷成本，而且是在產品同質化競爭中提高客戶忠誠度的有效手段。各家銀行通過各種努力提升對客戶的交叉銷售能力。例如富國銀行和美國銀行的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店，依托商店這一載體銀行能夠提供各業務單元的產品。而德累斯頓銀行則實現了“一站式”的客戶經理負責制，并依托信息技術使客戶經理可以實時了解客戶信息，為客戶提供全方位的金融解決方案。

對國內銀行戰略管理的經驗與啟示

通過差異化的戰略定位構建自身的核心競爭力

以美國為首的金融機構過度創新和追求高財務杠桿帶來了這次波及全球的金融危機，但我們并不能全盤否定這些國際領先銀行在戰略管理方面的經驗。近年來，國內銀行以股份制改造和上市融資為契機，資產規模和盈利能力得到大幅提升，但從戰略管理的角度看，國內銀行仍舊存在戰略趨同和經營模式趨同的問題，往往過分強調規模優勢和市場占有率，而不考慮自己有別于競爭對手的戰略定位。從國際上看，盡管絕大部分銀行“牌照”的業務經營范圍幾乎是一樣的，但領先銀行都有自己獨特的戰略定位。隨著越來越多的國內銀行走向國際舞臺，我們更應積極學習與吸取國際標竿銀行的經驗，通過差異化的戰略定位構建自身的核心競爭力。

持續關注本土化的發展應是長期策略

目前國內銀行在強調業務與機構國際化的同時，必須看到國內這一龐大市場的重要意義。我國經濟正處于快速發展階段和產業結構調整時期，國內銀行要從國家產業結構升級和新興金融市場發展中尋找具有長期性、戰略性的有效需求。因此，學習借鑒美國銀行和富國銀行等以本土業務為主的國外銀行如何能夠成功意義更大。國內中等規模的股份制商業銀行更應在本土化方面投入更多精力，只有在國內這一尚未充分競爭的富饒土地上取得成功，才能夠在未來的國際市場上取得一席之地。短期來看，國內銀行尤其是中小銀行的“本土化”要比“國際化”更為迫切與務實。

通過業務結構的轉型與提升應對未來利率市場化挑戰

與國際標竿銀行表外資產占比高、非利息收入占比大的業務結構不同，國內銀行仍舊以公司業務為主的存貸款利差為主營業務收入。為了應對未來利率市場化的挑戰，發展節約資本的中間業務和中小零售業務應該成為國內銀行業務結構轉型的共識，其中的關鍵則是如何配置資源實現上述戰略轉型。目前比較可行的措施是仍舊抓住國內尚未利率市場化有利時間，通過公司業務獲得的較高利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，提高零售銀行業務的占比。因此在當前環境下，我們要避免兩個誤區:一是大力發展零售銀行業務是要將零售業務和非利息收入的速度快于平均業務增長速度，而不是公司業務速度放慢或者是放棄公司業務;二是提高零售銀行業務的占比和向零售銀行轉型是兩個概念，多數銀行目前做的是提高零售業務占比的工作，是否向零售銀行轉型還要根據各家銀行的資源稟賦、行業專長、技術水平和網點覆蓋等因素來決定。

通過組織結構的優化提升營銷與管理水平

一個合理、高效、嚴謹的組織結構架構對商業銀行經營管理的有效運行至關重要。國外銀行的經驗也證明，建立以客戶服務為中心、利潤為導向的戰略業務單元是優化組織結構，提升組織競爭力的有效手段。目前，國內商業銀行在業務創新的同時，組織結構改革仍舊比較落后，以總分支行體系為代表的部門銀行架構不能適應未來需求。事實上，國內銀行都在加緊建設事業部或進行試點。由于機構網點少、人員負擔輕，新興的中小股份制銀行在組織體系改革上有體制優勢，因此中小銀行可以采取業務與組織雙重成長戰略取得競爭優勢。根據國際領先銀行的經驗，組織結構優化應注意三點問題:一是營銷模式的轉變與組織結構調整應配套，即客戶事業部必須采取交叉銷售等新營銷模式才能體現體制優勢，否則僅實現了營銷機構的物理轉移;二是中后臺運營支持部門的配套改革應跟上，尤其是要注重優化管理流程、提高工作效率，真正體現“前臺服務客戶，后臺服務前臺”的原則;三是注重發揮科技系統對組織體系改革的作用，無論是前臺核心業務單元對客戶的交叉銷售還是中后臺的集中化處理都需要科技系統支持，這就需要改變過去以總分支三級內部管理為導向的科技系統，建立以客戶需求、交叉銷售和集中運營為核心的新型科技系統。

(作者單位:中國民生銀行)