中原大行的謀變之道

由于地區經濟發展的不平衡，大銀行的主要利潤來自于發達地區的分支機構，中等規模的股份制銀行也將發達地區作為拓展分支機構的首選之地。然而，這種過于依賴發達地區的發展戰略隱藏著很大的隱患。順應中國經濟發展戰略的調整，銀行應和經濟發展的調整同步，在經濟發展的調整中找準自身的定位，覓得發展的先機。

古語云:“得中原者得天下”。地處中原的河南是中國經濟、資源、人口大省，在國家實現中部崛起的宏偉規劃中，河南發展的速度越來越快，經濟實力越來越強。要和河南的發展實現同步前進，中國建設銀行河南省分行從來沒有放慢前進的步伐。三年前，即2006年6月，總行個人銀行部原總經理許會斌受命來到河南，擔任這個圖謀崛起的大行的行長。經過三年大刀闊斧的實踐與努力，該行的面貌伴隨著河南經濟飛速發展的洪流實現了翻天覆地的變化:系統內等級行排名大幅前移，從2006年的三類行末位跨入2008年的系統一類行;經營效益、賬面利潤、中間業務收入、存貸款新增、經濟增加值、戰略性業務、資產質量等業務指標連創歷史新高，在省內同業保持領先地位。

省級分行如何將總行戰略與當地經濟情況結合起來制定科學的發展戰略?如何因地制宜地進行流程創新、管理創新和產品創新?如何培育和帶好一支高素質能戰斗的隊伍?如何有效地控制各種風險?建行河南省分行的成功對于中部省份大行來說具有標本意義。作為省行行長，既要有思想，想戰略，出點子，同時也要有很強的執行力，身體力行，高效敬業。實踐表明，許會斌正是這樣的人。

規劃先行，重點突出

謀事者，必先謀勢。

2006年6月，許會斌一到任，首先就是聽取省行本部23個部門工作匯報，然后又馬不停蹄地調研了17個二級分支行，實地走訪和“暗查”了30多個營業網點。

在對省情和行情進行摸底的基礎上，他帶領班子確定了當年和今后一段時間的以從嚴治行為主線的“從嚴治行、規范管理、強化服務、加快發展”的“16字”方針和“1351”總體思路:抓住從嚴治行這一條主線，突出基礎管理、強化服務和拓展效益增長點三項重點，提升管理層決策力、基層行執行力、客戶服務力、系統支撐力、核心競爭力五個能力，實現系統內有特色、區域內領先的目標。結合建行總體發展戰略，又制定了《2007～2009年業務改革與發展規劃綱要》，提出了“系統內有特色、同業領先的一流銀行”的總體發展目標和等級行“保三爭二”的核心目標。

戰略確定了前進的方向，也凝聚了人氣。

在戰略區域布局中，許會斌強調分類管理，他將所轄分支機構分為中心城市行、工業城市行和非工業城市行，分別給予不同的戰略定位和指導，并努力提升鄭州、洛陽兩個中心城市行的競爭力和對全行的價值貢獻度。同時，立足河南縣域經濟發達、縣域經濟占全省經濟總量的一半的現狀，他又提出了大力發展縣支行的思路，對縣級支行實行分類指導，將縣級支行分為工業強縣、工業縣和農業縣，對不同縣采取不同的戰略定位、功能定位和產品定位以及業務發展模式定位。

2007年7月，該行第一次召開了推進縣級支行經營轉型的大會，明確縣支行定位，以“精品化、有特色、內涵式”為指導，要求重點發展零售業務和有地方特色的中間業務，建立縣支行標桿管理體系，引導縣支行適應當地市場環境特點，努力成為縣域市場的“金融標桿”。省分行的重視和支持極大調動了縣支行發展的積極性。當年，占比不到全行30%的縣區網點貢獻了超過60%的個人存款新增，個人中間業務收入同比增長4倍多。2008年，該行繼續這一戰略，對縣級支行加大資源投入，特別是加大自助設備投入，組織“中間業務上臺階”活動，開展“十佳縣支行”評比，對貢獻突出的十大縣支行給予政策傾斜。縣支行被打造成為該行業務增長的第三極。

除了業務發展規劃外，他還指導制定了其他一些服務于整體戰略的規劃。2008年，組織研究制訂了《2008～2010年產品創新規劃》，初步構建起機構健全、機制有力、反應迅速、研發高效、氛圍濃厚的創新體系，建立了完善的配套激勵和約束機制，把產品創新納入KPI考核指標，實施創新工作問責制，提高了全行創新的積極性。

2008年底，該行第一個三年發展規劃提前實現。尤為可喜的是，等級行排名由2006年的三類行末位跨入2008年的一類行，三年三大步，提前實現了“保三爭二”的核心發展目標。不良貸款率從2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的歷史最好水平，資產質量保持同業最優。

在此背景下，分行黨委于2008年底又開始著手制訂《2009～2011年業務發展規劃綱要》，提出了下一步工作的總體思路，即“一個目標”和“六個力”:圍繞“系統跨越、同業領先”的核心目標，加快形成專業化經營與服務的驅動力，鞏固擴大對公業務的市場競爭力，持續提升個人業務的品牌影響力，深入挖掘中間業務和戰略性業務的增長力，努力夯實基礎管理的支撐力，積極營造和諧發展的凝聚力。

銀行管理工作千頭萬緒，關鍵是戰略管理，而戰略管理的關鍵是有主線和重點。善抓重點是優秀管理者的基本素質之一。

三年來，在許會斌行長的帶領下，建行河南省分行每年都要確定一個重點，增強工作的針對性。2006年是該行的“管理年”，抓住從嚴治行這一條主線，該行著力解決管理基礎薄弱的問題，全行的面貌在一年的時間里就煥然一新。2007年，該行又提出了“服務年”的思路。在這一年里，全行加快推進網點和服務轉型，強力推進標準化服務定型，加大柜面服務檢查力度，開展“明星俱樂部”創建和評比活動，實現轉型和改造網點各100個。2008年，該行又提出全行工作“以精細化管理與服務為主線”，深入推進精細化服務和差別化服務，構建“五專”貴賓服務體系，落實“客戶接待日”制度。在河南省政府2008年組織的政風行風評議中，該行位居金融行業首位。2009年，“以專業化經營與服務為主線”又成為該行工作的主導。

從嚴治行，強化管理

從許會斌行長到任后與新一屆班子統一思想形成的“16字”方針和“1351”總體思路來看，從嚴治行是主線，規范管理是基礎。許會斌引用經典說:“命嚴方可以肅兵威，令重始足于整綱紀”。

自2006年開始，許會斌創新地通過全行電視電話會議的方式向全行員工通報違規和案件情況，剖析問題產生的原因，并明確提出深化從嚴治行的要求。此后，每個季度召開一次萬人電視電話會議成為該行的慣例，不僅警示教育了全行員工，違規及案件的高發、大發勢頭也得到了有效遏制。

加強內控檢查是從嚴治行的又一舉措。2006年以來，該行加強了票據業務、防范操作風險13條、會計重要空白憑證、印押業務環節、網點虛增存款和防范案件風險、確保資金安全等專項檢查，每次都專門進行通報，并提出整改要求，基礎管理工作逐步加強。近三年，內部風險評級由C級上升到A級。

2008年，該行進一步加大問責力度，制定了《細化案件責任追究的十條規定》，全年共處理違規違紀責任人486人，落實違規整改重點聯系行和巡視行制度，對4個二級分行進行了重點整治，對兩個二級分行進行了巡視。

制度管人，不如文化育人。“合規操作是銀行一切工作的最基本要求，是任何一家銀行都必須培養的文化”。為此，該行在全行推行誠信、正直的合規理念和培育良好合規文化。2008年，該行通過充分的調研出臺了《合規文化建設三年規劃》，提出了“言善信，行善規”的目標口號，并通過舉辦合規知識培訓、知識競賽、征集合規警言、管理人員到網點擔任合規文化宣傳員等方式發動全行員工參與，全行依法合規經營的意識和制度初步確立。

從嚴治行，得先從自己做起，從領導班子做起。家在外地的許會斌行長不做“走讀”行長，而是將所有的精力都投入到建行河南省分行的發展中去。三年來，他調研摸底的足跡撒遍了河南大地，所以才能對河南的經濟金融情況了然于胸，才能對河南經濟發展經常獻言獻策，成為省政府的座上賓。不僅如此，他還關心河南全省金融業的發展，擔任河南省銀行業協會會長、河南省投資學會會長，享受國務院特殊津貼。

在對自己嚴格要求的同時，他還嚴格要求班子成員。在他的要求下，該行制訂了《行領導工作規則》，規范了班子成員工作程序;提出了領導干部要修“五氣”:修正氣，修骨氣，修才氣，修大氣，修人氣;要求在內部接待工作中實行工作日禁止中午喝酒等五個“禁止”，還要求各級領導班子要成為學習型團隊、和諧型團隊、創新型團隊、清廉型團隊和服務型團隊。

調整結構，推進轉型

許會斌認為，銀行核心競爭力的培育和可持續發展需要以客戶為中心，以市場需求為導向，以戰略轉型為主線，深入推進結構調整、經營轉型和改革創新，轉變業務發展方式。

三年多來，該行著力于業務產品結構調整，戰略性業務發展勢頭迅猛，過分依賴傳統業務的格局大大改觀，中間業務收入在主營業務收入中的比重穩步提高，過分依賴利息收入的狀況有所改善。

中間業務持續快速擴張。該行2006年就開始了向存款和理財產品銷售“兩手抓”并重的轉變。為了促進中間業務發展，2007年，著力加強中間業務組織推動，落實產品計件購買制，加強理財產品營銷，建立存款與理財產品之間的資金良性循環渠道。2008年，全面促進中間業務持續快速發展，要求對每個產品都要落實標桿、落實增幅、落實到行、落實到人;加大資源投入，增加在KPI的權重，增加對公中間業務收入KPI指標，增加網均和人均考核。鞏固代理基金的理財業務優勢的基礎上，加大了新產品銷售和已有基金的持續性銷售;在代理保險業務上，將理財型保險產品作為柜面代銷的主推險種;擴大證券公司第三方存管業務份額;提高結算、銀行卡、代理、咨詢顧問、電子銀行等五類重點產品的增幅度;拓展企業年金、投資銀行、現金管理、短信通、重客系統等新興產品。2006年以來，中間業務發展水平保持同業領先地位，中間業務收入在主營業務收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成績的基礎上，2009年，該行“求精擴源”發展中間業務，將中間業務和戰略性業務作為推進經營轉型的競爭焦點和鞏固擴展競爭力的主要依托。2009年6月底，該行實現中間業務收入8.1億元，在金融危機的形式下保持同比增加0.4億元，四行占比為32.81%，排名第一位。

傳統業務穩步攀升。2006年以來，該行抓住煤炭、鋼鐵、交通等基礎行業中一批具有代表性的優質企業，努力拓展存貸款業務，各項存款新增、各項貸款新增兩項主要指標連續幾年保持同業前列地位。2008年，國家政府出臺“擴內需，保增長”政策后，該行選擇關乎國計民生、發展前景較好的25個項目作為首批重點支持項目，全力支持。2008年以來，該行先后與河南省政府以及鄭州、洛陽、南陽、安陽、新鄉、焦作、三門峽、許昌、平頂山等11個市政府和河南投資集團、建業集團、宇通集團等省內61家大型企業簽署了全面戰略合作協議，支持河南地方經濟和龍頭型、行業性客戶發展，擴展傳統業務。

戰略性業務快速發展。2006年以來，戰略性業務在建行河南省分行業務結構中的地位越來越重要。2008年信用卡業務當年新增客戶量、賬戶活動率和電子銀行業務收入均居同業第一，國際結算和結售匯量同業排名第二，增幅居同業第一位。2009年以來，戰略性業務的地位更加突出，與中間業務并列成為建行河南省分行推進銀行轉型的競爭焦點以及鞏固和拓展競爭優勢的主要依托。

個人業務蒸蒸日上。從零售業務部老總位置上過來的許會斌行長重視個人業務的發展，并非因為個人偏好，而是基于銀行業務發展的現實需要和戰略選擇。在這方面，他強調網點的標準化改造，他強調高素質的理財師隊伍的建設，強調VIP財富中心的打造。2006年以來，該行新增設自助設備1000多臺。同時，加強網點裝修改造力度，三年來累計投入資金近2億元，對267個營業網點進行了裝修改造，并把123個分布過于密集、房屋面積偏小的網點通過調整，搬遷到新興的居民社區。2008年，該行完成了413個具備條件網點的轉型工作，有效釋放了前臺的營銷和服務資源。目前，該行已經擁有了鄭州、平頂山、新鄉、南陽等9家財富中心。同時，還建成個人理財中心(室)120個、個貸中心33個、貴賓現金室220個，小企業專業化經營機構、對公業務商務中心、企業年金中心已經或正在籌建中，差別化服務網絡已經蔚然成型。

為了適應結構調整和戰略轉型，該行在體制和機制上進行了改革。在體制上完成了風險管理體制改革，實現了會計和營運后臺的集中，組建成立了個貸中心、經費共享中心、大中型項目評估中心、財富管理中心等專業化經營機構，推行了IT集中管理，在洛陽、平頂山分行試點成功的基礎上，全面推廣了個人和對公業務的事業部制改革。在機制上完善等級行、KPI考核指標體系，把客戶滿意度和員工滿意度指標以及合規經營指標引入對二級分行的考核體系中，建立了業務條線KPI考核、任務目標和財務資源的匹配安排關系，并在原來實行產品計價購買制、標桿管理的基礎上，又嘗試了任務競拍制，使資源配置由被動型向主動型轉變。

營銷也是銀行省級分行的重中之重，是落實轉型的重要手段。許會斌行長加強了對優質客戶的營銷創新，推行“雙高”客戶“名單制”、“認養制”、“聯動制”和“一戶一策制”管理，確定了173個目標客戶，逐戶組建任務型團隊實施專項營銷。推出了“五專”貴賓服務體系，完善了新鄭機場貴賓服務專用設施，獨家與鄭州火車站聯合推出車站貴賓服務。還落實了“客戶接待日”制度。在2008年總行組織的營業網點服務質量調查中，該行排名第3位。

以人為本，和諧發展

銀行競爭力的提高歸根結底還要依賴于一支高素質的人才隊伍。“‘以人為本’的核心要求我們必須高度重視隊伍建設，充分發揮員工的積極性、主動性、創造性，把實現好、維護好、發展好廣大員工的根本利益作為一切工作的出發點和落腳點”，許會斌說。

2007年，該行專門召開了思想政治工作會議，提出了“立言立行，善作善成”的作風建設要求，并在開展了為期8個月的“評黨性、評組織紀律性、評廉潔和服務性”的民主評議黨員“三評”活動;提出了領導干部要勤修“五氣”，全體黨員要貫徹“五項自律”原則等要求，整個黨員隊伍的戰斗力得到顯著提高。

在管理人員隊伍建設中，該行從提高管理人員的執行力入手，強化干部隊伍常態化管理，從2006年開始對二級分支行和本部管理人員實施了制度化考核工作。對員工隊伍，分行以提高員工隊伍的凝聚力為出發點，發揮職代會等民主管理作用，加強專業技術隊伍和核心人才建設，注重待遇向一線傾斜。從2008年起，該行提高了員工基本工資水平，單獨調增了全行前臺員工崗位績效工資基數，體現了向一線傾斜的主導思想。同時大張旗鼓地表彰突出貢獻員工、開展各個條線的業務明星評比活動，并相繼解決了一批老大難的歷史遺留問題，解決了后顧之優，使全行員工的士氣和工作積極性得到充分調動。

2006年以來，該行在加強員工專業技術培訓、提高員工職業操守方面投入了大量資源，員工素質得到了顯著提升。先后選派了25名業務骨干到浙江、廣東、福建等分行掛職培訓，20名基層優秀員工到山東、河北、山西等分行跟崗學習，舉辦各類培訓班474期，參加培訓人員25357人次，為銀行的可持續發展提供了人才保障。

“道生之，德畜之，物形之，勢成之。” 被河南地方媒體譽為“中原崛起先行者”的建行河南省分行，正以鏗鏘的發展步伐繼續著向高、向遠的目標。許會斌卻并不滿足這些已經取得的成就。“我們新的目標是‘系統跨越，同業領先’，著力構建新的競爭優勢”，他堅定地說。