索尼愛立信：藍海中掙扎

在一個變化越來越快的時代，企業需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉換那些基于競爭優勢的戰略定位。一方面要抓住現有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業的持續性成功至關重要

索尼愛立信截至2009年6月30日的第二季度財報顯示，其第二季度銷售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達到2.83億歐元，這是索尼愛立信連續第四季度出現虧損。受金融危機影響，索尼愛立信不得不在今年上半年削減3億歐元開支，同時計劃裁員約2000人。索尼愛立信市場份額也進一步下滑，據Gartner(高德納咨詢公司)調查，在2009年第一季度，其市場份額已退居第五。甚至，不久前中興通訊執行副總裁何士友宣布，中興手機市場占有率已經超過索尼愛立信。此外，索尼愛立信今年以來還飽受拆分傳聞的困擾。

觀察索尼愛立信的崛起與低迷，我們發現，對于眾多企業而言，在一個變化越來越快的時代，企業需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉換那些基于競爭優勢的戰略定位。一方面要抓住現有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業的持續性成功至關重要。

成敗皆藍海

2001年，消費電子產品巨頭索尼和通信設備提供商巨頭愛立信各自出資50%，成立了這家新的手機廠商。經過兩年的低迷期，2003年，索尼愛立信獨辟蹊徑，在眾多手機廠商還在語音通話和外觀設計方面追求精益求精時，推出了攝像手機T618。T618甫一上市，就因其時尚的外觀和功能上的突破，迅速風靡全球。憑借T618，索尼愛立信成功地樹立起高端、娛樂、時尚的品牌形象。公司在當年第三季度宣布贏利，并在西歐市場取代摩托羅拉成為第三大手機銷售商。

繼T618之后，索尼愛立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音樂手機”W800c，亦大獲成功，引領了當年手機發展的新潮流，2005年甚至被媒體稱為“音樂手機年”。一部手機就能實現音樂欣賞、通話和拍攝圖片、視頻等多種用途，并且能夠保證高質量的通信功能，代表了數碼音樂播放器的最新發展方向。不到半年時間，W800c就實現了300萬臺銷量。

Cyber-shot拍照手機和Walkman音樂手機成功地開拓出一片藍海，索尼愛立信的收入和產品銷售量在2005年之前的三年中翻了一番，其2006年第4季度的手機出貨量激增61%，并且后來者居上，一舉跨入世界手機廠商的前列，成為全球第四大廠商并直追第三。

不難發現，索尼愛立信的成功在于除了找準細分市場、另辟蹊徑外，其也能充分整合兩家跨國巨頭的資源優勢，實現了技術與設計互補、市場與市場互補。將索尼在音樂、多媒體等娛樂上的優勢與愛立信在通信技術上的豐富經驗巧妙融合在一起，使得產品時尚和功能強大成為索尼愛立信手機的基因，亦形成了獨特的產品競爭力。而且，索尼愛立信還充分利用索尼在影視、娛樂、音樂等方面的資源進行品牌推廣。比如，索尼愛立信通過在當年的影片《007》、《達芬奇密碼》以及《功夫》中的曝光，大大提升了知名度。

然而，其他手機廠商也看準并開始大舉進入音樂和攝像手機市場，如諾基亞在2006年開始推出多款以音樂和照相為主打的手機，其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等機型，價格低廉且具備強大的渠道優勢，成功從索尼愛立信手中搶走了不少市場份額。面對其他手機廠商在這兩個領域日新月異的技術發展和快速的推陳出新，索尼愛立信漸漸不再占主導優勢。

手機的發展日新月異，音樂、照相功能已漸漸成為標準配置，索尼愛立信無法再憑借其形成自己獨特的競爭優勢，此時，諾基亞、摩托羅拉等其他手機廠商卻紛紛開辟新的藍海，智能手機漸成為新的主流。據Gartner調查，2009年全球手機第一季度銷售比去年同期下滑9.4%，是手機產業的首次萎縮，但智能手機銷售仍逆勢增長12.7%。比如，諾基亞由于N97等智能手機的推出，2009年第二季度市場份額環比微增到38%以上;后來居上的蘋果iPhone和黑莓也分去一杯羹，其生產商2008年只占據了全球手機總銷量的3%，卻獲得了市場總運營利潤的35%。

索尼愛立信的成功更加依賴于成熟市場，相對于諾基亞、LG來說，其進入新興市場的態度似乎沒那么堅決。2006年，索尼愛立信也曾宣稱要大舉進軍中低端市場，但其低端手機的平均售價為191美元，為全球五大手機廠商中價格最高的，無法形成價格上的優勢。最終，全球金融危機使得歐美市場的中高端產品需求首先受到打壓，受此影響，索尼愛立信2008年全年凈虧7300萬歐元。

韌力:企業的常青之道

在一個變化越來越快的時代，執行既定的戰略規劃變得更加困難，企業必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調整，甚至在一個戰略展開不久的時候，就需要進行新的轉型，形成新的戰略思想。面對市場日益加快的變化速度，企業不斷根據戰略因素的變動調整自己的定位，在組織內部建立持續的對外部環境的適應力，這種內在能力使企業獲得獨特的競爭優勢。我們不妨把這種在保持遠景戰略目標的前提下，適應連續、間歇性的變化(Continual，Discontinuous Change)能力稱作“韌力(resilience)”，這是優秀企業不斷保持競爭優勢和前進趨勢的內在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調整而成長為今日的優秀企業。

企業的韌力建立在一套健康的組織DNA基礎之上，并需要有好的價值觀的統領。

所謂組織DNA，就如生物的DNA一樣，是決定企業如何組成和如何行動的根本。具備韌力的企業，在決策和行動上都富有彈性和可塑性，這種彈性和可塑性根植于企業內部的文化和體系里，進而體現在企業的戰略和運營上。就像組成人類DNA的四種核苷酸一樣，任何組織的DNA也存在四種基本構成單元:決策權、信息、激勵機制和組織架構。如何組合這種構成單元大體決定了組織行為以及組織運作是否能取得預期成果。

韌力所帶來的靈活性，源自于企業創新的價值觀、文化、理念、商業文明等精神特質，但這些愿景和思維模式，如果沒有相應的組織架構、決策權、信息和激勵機制的支持，則不可能超越個人的框框并內化在組織的運行中，使韌力從個人或管理層的精神轉化為整個企業的核心能力，使韌力滲透在企業內部各部門和員工的活動里，讓持續創新和改進成為企業的推動力。比如，具備韌性的企業，必須先具備透明的企業機制，對CEO和董事會進行適當的控制，對合作伙伴進行緊密的管理，以防范外延的企業風險。這些具有韌力的舉措能有效抵御價格大幅浮動、供應鏈中斷、突發市場危機以及其他各種不利經濟因素和破壞性事件。

我們看到，索尼愛立信已經進行了大力度的公司轉型，包括組織結構和管理團隊的轉變，讓公司能夠以一種更加輕裝的方式上陣，加強競爭能力;其品牌也開始了向“通信娛樂”的策略轉變。索尼愛立信能否塑造其韌力并最終獲得下一輪的成功，讓我們拭目以待。