改制公司團隊薪酬探析

馬克思說過，“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關”物資需要不僅是人類賴以生存的基本前提，也是人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發展的基礎。

薪酬是企業員工在企業工作所得到的報酬，是辛勤工作付出汗水得到的回報，薪酬水平的高低，直接影響著員工的生活質量和員工對企業的歸屬感。我所在的單位是中鐵一院集團下屬的一家改制企業，現有員工105人，企業員工薪酬在本地也是處于比較高的水平，連續3年超額完成了集團下達的各項工作指標，員工收入也是一年一個臺階良性增長。在工作實踐中，筆者感到困惑的是，企業效益的增長和員工收入的增長不相匹配，現有的薪酬體制還是沿用了國營體制下的薪酬體制，收入的增高并沒有出現相應的員工激勵，公司給他們的薪水很高，福利待遇也很不錯，但一些員工工作并不積極主動，由于工資的剛性特征，企業薪酬只能升不能降。效益上升時，歌舞升平，論功行賞，效益下滑時，改頭換面，暗流涌動。偏離了“工資隨效益漲落而升降”的制度初衷。公司的激勵制度是否存在著問題，單一死板的薪酬體制是否缺乏足夠的吸引力，我們的薪酬體制錯在哪里？

我們現在常見的薪酬方案一般由五個部分構成：基礎工資、獎金或提成或分紅、福利、額外津貼、年終獎勵等。而所有這些薪酬表現形式的一個基本依據是員工在公司中的職位，獲取更多薪水的唯一途徑是員工將提升到更高一級的職務級別，當員工到達他的職務頂端時，加薪即告一段落。這種職位與薪金的緊密螺旋循壞模式隱含的危機在于：一是激勵機制失靈。薪水是由職務決定的，與業績的直接關聯不緊密，而職位多是按部就班，新員工薪水低無法調動積極性，老員工躺在自己苦熬出的資歷本上享受公司所給與的豐厚報酬，同樣缺乏進步的動力。二是激勵動力枯萎。通過提高員工的職務級別來增加他的薪水，這個命題的前提必須是公司要有很長的職務鏈條。職務級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能長久。這種激勵動力總有枯萎的時候，當員工的職務級別達到最高頂層時，他的加薪旅程也走到了盡頭。三是激勵成本的攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在底薪的基礎上根據員工一段時期的表現增加薪水來激發員工的積極性，尤其是核心員工和重要員工，這就意味著公司在員工身上的投資會逐漸上升，而對應的生產效率并不是以同樣的速度在遞增。同時工資具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。

為了改變公司現有的薪酬模式，我所在的公司在企業分配制度上做了一些大膽的嘗試，采用團隊薪酬激勵模式，取得了一定的效果，公司收益在原有的基礎上有了一定的增長。作為一家改制企業，牽扯的面非常廣，公司經營范圍既有物業管理、房屋出租、寫字樓、物資物流、鉆探食堂；還有電視臺、招待所、文化宮、幼兒園等多種產業。點多面廣。由于工作性質的不同，對企業的貢獻也有所不同，單一的薪酬體系既不能充分調動員工的工作積極性，其所在的部門也不能充分發揮自身的業務所長為企業作出更大貢獻。為此。公司在下屬10個二級部門在試點一年的基礎上全面推開了內部考核制度，使其生產經營指標化、各項管理有序化，年底10家二級部門有9家超額完成了生產任務，公司也按照年初的考核指標對9家超額完成任務的二級部門進行了表彰和獎勵，團隊薪酬在這里起到了巧撥千金的作用。本文即在上述實踐的基礎上對團隊薪酬在企業生產中所起的積極作用進行理性的探討。

團隊薪酬是以整個團隊作為薪酬支付對象，根據團隊的價值、工作產出等確定團隊整體應得到的報酬。在設計時應該遵循戰略原則、激勵原則、公平原則。競爭原則。具體來說，團隊是組織的基本工作單位，是組織成功的基石。其最終目的就是要實現企業給其確定的工作目標，因此，確定團隊目標進而將實現組織和團隊目標所期望的行為激勵因子反映在團隊的薪酬體系中。團隊薪酬是組織給與團隊為組織目標的實現做出貢獻的酬勞，也是團隊在為組織貢獻出自己的技能、經驗、知識后達到組織要求目標之后得到的報酬，既是對團隊付出的肯定，也是對團隊以后工作的希望。為了激勵團隊在工作中不斷發揮潛力，創造更高的績效，團隊薪酬要有激勵性，引導團隊做出符合組織要求的行為，及時、保質保量的完成任務。組織中的團隊，由于目標、任務、職能、專業素質等不同，工作績效也不一樣，對組織的價值有所區別。依據亞當斯的公平理論，組織在團隊薪酬的支付上也要體現這種差異，使各個團隊的薪酬所得與他們的績效、在組織中的相對價值、目標完成情況等保持一致。

除了基本薪酬之外，獎金是對團隊實現的超額成果的回報，是對突出績效和能力的認可，因此，對于那些超額完成任務、達到績效目標的團隊，組織可在其基本薪酬上提取一定比例作獎金基數，并確定具體比例進行分配。基于獎金的發放是對團隊突出業績的嘉獎，團隊所得獎金的高低完全取決于其工作目標實現的程度，也就是與業績緊密掛鉤，因此在具體的操作實踐中，就要明確團隊績效與獎金提取比例，使所有的團隊清楚各自的努力將會得到獎勵，進而促進了團隊的積極合作，產生了良好的效果。當然，獎金的具體水平也要由公司的效益而定。

越來越多的企業也認識到，人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，而是要有一個合理的結構。

國內外在學習薪酬戰略課時，常引用一個經典案例，林肯電氣公司的績效工資制度，該績效工資體系主要由計件工資體系和年終獎勵制度組成。年終獎勵制度每年對員工在產量、質量、可靠性、建議和合作四個方面來決定他們應得的獎勵金，然后確定獎金總額，而這一數量往往根據公司過去一年的利潤來決定。

林肯電氣的創始人之一詹莫斯林肯深信只有通過競爭和足夠的激勵才能發揮人們的潛能。他說，“歷史告訴我們，危險不會來自艱苦的日子，而是來自于缺乏競爭的舒適生活”

團隊薪酬的實踐與運用，其最終目的是要體現激勵功能，通過團隊薪酬的杠桿作用和績效導向，最終保證保證公司戰略目標的順利實現。