零售企業核心競爭力探析

摘要:面對經濟全球化下新的競爭態勢，零售企業迫切需要適合零售經營特點的核心競爭力理論的指導，以實現可持續的競爭優勢。本文從對國內外核心競爭力的概念分析出發，運用普拉哈拉德和哈默的核心競爭力“樹型”理論推出零售企業核心競爭力的基本概念，并對概念的內涵進行了剖析，為核心競爭力理論在零售業企業中的運用奠定了基礎。

關鍵詞:零售企業;核心競爭力;購物體驗

隨著我國對零售行業的開放，國外各大零售企業紛紛搶灘中國市場，國內零售企業面臨著激烈的競爭壓力，如何實現可持續的競爭優勢成為我國零售企業應對外資零售企業的唯一途徑，這就需要零售企業根據零售行業的特征、所處的競爭環境以及自身資源情況培育企業的核心競爭力。

一、有關核心競爭力概念的一般論述及其評價

普拉哈拉德和哈默在1990年發表的HBR雜志上的《企業核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”的概念，。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定，如David Lei、Michael A.Hitt和Richard Bettis提出動態核心競爭力的概念，巴頓在其著述中提出核心競爭力是組織的知識體系，美國麥肯錫咨詢公司認為核心競爭力是“某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力”。

二、“樹型”理論的一般論述

普拉哈拉德與哈默在描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業比作一棵大樹，企業的最終產品與服務如同大樹的果實和樹葉，樹枝是結合產品與服務的戰略業務單位，樹干是核心產品，而為整棵樹提供養分、維系生命、穩固樹身的就是核心競爭力，如圖1所示。只有核心競爭力這個樹根的發育完好和養分充足，才有核心產品這個樹干的健壯和最終產品與服務這個樹葉的繁茂；相反，樹根的衰敗雖然在短期內不一定引發樹葉迅速枯萎，但從長遠來看，此樹必死無疑。見圖1。

資料來源：C.K.普拉哈拉德、加里.哈默“公司的核心競爭力”，邁克爾.波特、加里.哈默等著《戰略45位戰略家談如何建立核心競爭力》，中國發展出版社，2002年4月，第358頁。

三、“樹型”理論在零售業中的應用

零售企業既不像制造業中有形物質產品的大規模機器生產，也不像其它類型服務企業可以采取人—機接觸式或機—機接觸式（如銀行的自動柜員機）的服務生產方式，零售企業“產品”的生產必須由員工（服務主體）與顧客（體驗主體）通過服務交互、共同參與才能完成。如果將普拉哈拉德和哈默提出的非常形象的“樹型”理論借用到零售企業中，則可以幫助我們更深刻地理解零售企業核心競爭力的內涵及其特殊屬性。見圖2。

從圖2可見，顧客最終購物體驗感受類似于大樹的樹葉和果實，作為最終產品它是顧客去零售店購買產品追求的價值所在，這種最終產品不只是顧客最終購買到的有形的產品，而是一個綜合體。從需求角度看它是由三部分組成的：物質產品＋感覺享受＋情感體驗；這種產品又是一個無形的產品，它是顧客付出金錢、時間、精力而從零售店獲得的一種閱歷的產出，是一個體驗和回憶的情感過程。

對顧客綜合性消費體驗需求的滿足需要零售企業各部門的協同努力，這些部門類似于大樹的樹枝，即戰略業務單元，采購部門、物流配送部門、營銷部門等分別滿足顧客的多方面需求，他們從業務類別上各不相同，在經營運作上的要求也不相同，但在滿足顧客消費需求這一共同目標下組合在一起，提供結果一致的樹葉和果實。

對零售企業來說，這個核心平臺就是顧客購物及體驗服務的整個過程，這個過程的實現是通過零售企業各戰略業務單元通過對顧客體驗價值追求的認知并將這種認知轉換為有形的產品組合排列和無形的服務體驗，通過服務員工優異的服務態度和服務行為，融合良好的服務設施和服務流程，達到甚至超過顧客的購物體驗期望，則說明此企業具有強有力的核心平臺。

核心競爭力是創造優異顧客價值的獨特能力，只有將這種能力轉化為相應的核心產品，才能最大限度地發揮其價值；零售可以憑借其在核心平臺上構筑的強大能力，不斷擴大其經營規模和應用范圍，實現規模經濟、范圍經濟及成本的下降和風險的規避。

綜合以上分析，本文認為零售企業核心競爭力是指企業在競爭市場上通過協調整合其戰略性資源，實現優異顧客購物價值體驗的一組獨特知識與技能的有機集合。

四、結語

本文從對國內外核心競爭力的概念分析出發，運用普拉哈拉德和哈默的核心競爭力“樹型”理論推出零售企業核心競爭力的基本概念，并對概念的內涵進行了剖析，為核心競爭力理論在零售業企業中的運用奠定了基礎。當然，隨著經濟的發展和核心競爭力理論的發展，零售企業核心競爭力這一課題還需要進一步發展和完善。

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