聯想跨國管理能力不足 戰略調整能否走出困境

據統計，聯想2008年第二季度業績與惠普、戴爾、宏基等競爭對手相比之下遜色不少，凈利潤僅為2344萬美元，比2007年同期大幅倒退78％，遠遜于市場預期，運營利潤由2007年同期1.2億美元降至2966萬美元，降幅達75％。

2008年初，聯想首席執行官楊元慶交出的兩份財報顯示，上一財政年度凈利潤增長兩倍，2008年第一財政季度凈利潤較2007年同期增長65％。盡管這樣，他承認聯想在自身戰略執行上，無論是新產品推行，毛利率的把握以及區域戰略的執行都不到位。令人不解的是，幾個月時間聯想業績下滑會如此之快，快到讓人們忘記楊元慶曾取得的成績，快到網上傳言楊元慶因業績不佳即將離職。隨著可能出現的高層人事變動，聯想整合的不確定性大增。

此時，通過撤換管理層來阻止業績下滑是最佳選擇嗎?聯想收購整合的4年中，最大掣肘就是跨國運營人才與能力不足，而最大的收獲是積聚了跨國管理運營的經驗教訓，而集大成者，莫過于4年來從未停止巡視一線的楊元慶，聯想目前正在面對全球整合與擴張的巨大壓力，聯想董事會此時要找更適合的人選來替代他不容易。

聯想內憂外患

聯想收購整合是按穩定、變革、擴張進行的。楊元慶曾經表示，2007年，聯想已啟動擴張戰略，主要就是推動聯想全球的消費電腦業務。不僅將聯想中國的業務模式逐步復制到一些新興市場甚至歐洲，而且有可能通過新收購來擴張。

其實，聯想收購的變革與增長階段并不能截然兩分。因為，聯想全球供應鏈的整合、聯想對原IBMPC業務的改造，即便到現在也沒有結束。聯想在變革，擴張這兩個階段不能如愿推進的原因，很大程度是因為聯想“蛇吞象”式收購埋下的隱患一直存在。在2008年全球經濟景氣下降和產業環境變化的情況下，這些隱患及相應風險被暴露、放大。市場沒有給聯想留出按原定節奏解決這些隱患的空間。

聯想跨國管理能力不足是最突出問題。由于跨國運營能力欠缺，聯想收購后始終不能把聯想中國模式向全球各地復制。事實上，聯想選擇不再花巨額營銷費用去吸引美國、歐洲等發達國家消費級用戶，而是通過互聯網和零售店銷售產品。將目光瞄準印度、俄羅斯，巴西和土耳其等快速增長的新興市場，在這些地方復制中國模式。

這種戰略能否奏效還不能肯定，但經濟危機加重聯想內憂外患。業內人士稱，2009年聯想供應鏈上的挑戰會空前強大。聯想是多方供貨，供應商比戴爾等競爭對手多，相應的管理成本很高。庫存，渠道的積壓，對供應商的補貼，扶持和管控，供應鏈交叉供貨受其他廠商波動影響，都是很大的挑戰。如果下游的分銷手段和終端的促銷工作沒跟上，聯想將會很難過。

不僅如此，2007年和2008年還是PC市場格局激烈變化的年份。筆記本電腦銷量全面超越臺式機趨勢已不可逆轉，3C(電腦、通信、消費電子產品)融合有了標志性的產品——上網本，電腦向消費電子產品方向轉化已成定局，同時，經濟下滑和PC市場衰退迫使品牌廠商必須選擇以整合求生存，并購是大勢所趨。這種關鍵時刻，聯想能力上的短板被充分暴露。不僅錯失上網本市場，而且并購時也時常被競爭對手壓制。

如競購歐洲PC廠商Packard Bell(以下簡稱陽)失敗，在最后時刻被宏楚殺個措手不及，痛失全球行業第三的位置，業內人士認為，PB一役充分暴露聯想在收購IBMPC業務并初步整合后的盲目樂觀。收購PCD是IBM主動聯系的，是IBM給聯想并購機會。PB一役環境和財務技巧復雜，聯想完全沒有這種并購的經驗和能力。對于不久前聯想放棄收購一巴西電腦制造商，他表示可以理解，因為受金融危機影響，原有的估價不合適。

事實上，聯想面對并購或不并購已處于兩難境地。戴爾，宏基等一線廠商都在并購，聯想如果不并購，市場份額會越來越小，長遠發展根本就不可能。如果并購則對聯想管理能力提出更高要求。業內人士認為，聯想現在的風險是競爭風險，甚至還大于當初的并購風險。因為聯想是通過蛇吞象變大的，與競爭對手相比內功不足。

產品定位失誤

隨著降低計算機成本成為業界主流趨勢，聯想產品戰略暗疾也日益凸顯。業內人士告訴記者，ThinkPad產品本身由一系列、X系列，Z系列組成，IBM戰略思路非常清晰。T系列是主體，針對商務機市場；X系列是衍生品，給時尚女士使用；Z系列是一個觸點，專門做流行趨勢探討。并購后，一個主體、一個衍生、一個觸點的產品戰略并沒被繼承下來。

Z系列的觸點完全被聯想拋棄了。據稱，X系列是丁系列簡化版，聯想在運營上卻側重于×系列，相對來說降低了對了系列投入。聯想把IBM作為衍生品X系列變成了主體，降低了原本是主體的了系列。從中低端產品視角看，聯想的確帶動了ThinkPad在中低端產品號召力，并借此提升了聯想自身品牌形象。但從中高端市場來看，聯想顯然傷害了ThinkPad品牌價值。當然，3～5年內不會對聯想有太大負面影響，它讓聯想大幅提升品牌知名度，也讓銷售量和利潤有所提升，對IBM PCD扭虧起了很大作用，但長遠看則留下不小隱患。

業內人士稱，電子消費品競爭重要的是產品差異化，已不是成本。但聯想更多考慮的還是價格競爭，并沒有放心思在利用差異化提高產品附加值方面。聯想已把中高端業務，特別是高端業務做丟了。國金證券在香港抽樣調查發現，從2007年，商務人士采購筆記本電腦時，富士通比ThinkPad更受白領青睞。

2008年，聯想在產品品牌方面做了重大調整，推出了ThinkPad和IdeaPad雙品牌戰略。ThinkPad統率旗下商務類產品，IdeaPad則統率旗下所有消費類產品，聯想寄予厚望的上網本也歸屬于此。但IdeaPad目前來看并不成功，業內人士認為產品定位有問題，沒有特色，只憑低價很難打動消費者。近日，聯想集團全球消費筆記本電腦事業部總經理張暉離職，聯想官方稱這是他出于個人職業發展考慮，但輿論普遍認為與業績不佳有關。

關鍵問題還是在品牌意識上，權威人士強調，ThinkPad國際化影響太大，聯想已經把IBM貴族血統當成了包袱。此時，聯想應有意識地回歸貴族血統。當聯想發現賣電腦變成賣白菜時，就要為自己的做法買單了。

面臨嚴峻考驗

跡象表明聯想管理層可能會出現某種調整，焦點是董事會是否撤換楊元慶?業內人士認為要楊元慶下臺不合理。楊元慶可能下臺應該是幾年前聯想多元化失敗的時候，而4年來，并購后的工作總體上是成功的，聯想目前的困難有聯想內部問題，但受宏觀環境影響不可謂不深，重要的是不能操之過急。而且，聯想集團股權是多元化的，除非整個董事會都不看好他。

目前，聯想很多高管已是外國人了，換誰來做董事長才能服眾?如果選個外國人那不太可能，畢竟聯想被看作國人的驕傲。誰能協調好中外股東、中外管理層的關系，又能業務過人、解決聯想目前所面臨的問題?楊元慶性格強悍，應該有決心扭轉當前局面。董事會對CEO阿梅里奧也末見得滿意，甚至撤換阿梅里奧可能性要大過撤換楊元慶，只是換阿梅里奧同樣面臨接任者難覓問題。

業內人士認為，從企業運作常識和聯想傳統風格來說，潛在的接班人肯定是有的。聯想換將一直會有備份，如果一切都系在一個人身上，那就變成家族企業了。聯想的問題是發展過程中必然會碰到的問題，跟楊元慶個人關系并不大。據一名與聯想高層交往密切的人士透露，楊元慶的位置確實不如以前穩了，但依然不太可能下臺。因為楊元慶下臺就傷害了聯想的根基，現在找不到更好的替代者。不管如何，聯想高層現在正面臨嚴峻考驗。

柳傳志曾經承認，同樣強勢、進取、看重執行的楊元慶和阿梅里奧，一個是董事長，一個是CEO，兩者之間強弱關系如何平衡是一個難題。特別是對楊元慶而言，除了精通業務，更要學習用斗爭、妥協的手段來形成一個良性的管理層來加強領導力。在這些方面，楊元慶在一年內是否完成自我提升與轉型，外界不得而知。

據悉，最近聯想內部已開始一連串動作，大幅調整組織和人員架構勢在必行。