他山之石 可以攻玉

三、資本市場：西方軍工產業發展的快車道

西方軍工作為一個獨立的產業誕生以來，“華爾街?！笔冀K拉著西方軍工的“套”飛速前進，而西方政府和軍隊在主導軍工產業發展時，都是隔著市場在幕后操作。

西方軍工企業幾乎從誕生之日起就完全是民辦，既沒有靠政府行政實現集中力量辦大事的優越性，也沒有皇帝的女兒不愁嫁的優越感，從誕生起就知道自己必須通過市場競爭贏得任何企業都最惹不起的客戶——政府。軍工幾乎總是技術最密集，資金最密集的產業。技術密集意味著競爭風險最大，資金密集意味著籌融資難度最大。因此，大多數軍工企業采用了最有利于分散風險和籌集資金的股份制形式，成了最早在資本市場上市籌集資金發展的產業之一。這種模式使得西方軍工在發展中進退有序，游刃有余。一些老牌帝國主義列強國家的軍工產業，即使在戰爭中幾度化為灰燼，在政府的支持下，憑借著股份公司上市這樣的體制，總是輕而易舉地死灰復燃，并且薪火相傳成為百年老店。

例如，德國的克虜伯公司，是1903年就上市的老牌軍王企業，100多年來享有“歐洲軍火大王”之稱。二戰德國戰敗后，盟軍一度解散克虜伯公司。后來出于對抗蘇聯的目的，又允許克虜伯公司從事軍工生產。今天，整合后的蒂森克虜伯集團不僅在鋼材，火炮、坦克等方面享有無可爭議的領袖地位，其先進的低噪音潛艇也極其暢銷。它還是一個典型的軍民融合的企業，它不僅是鋼鐵大王，生產的電梯、機械等也久負盛名，并在上海建成世界上第一條商用磁懸浮列車。歷盡滄桑的蒂森克虜伯今天仍然是西方軍工100強之一，也是世界500強企業。

另一個典型的軍工上市公司是波音公司。1916年，美國一個大木材商的兒子威廉，波音創造了該公司。1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的價格在紐約股票交易所掛牌交易。上市不僅使波音公司通過資本運作在企業分拆，專業化發展方面獲得了便利的渠道，幾十年后，也使波音通過資本運作進行了整合并購，回歸于更高水平的全價值鏈經營。就在“最后的晚餐”之后，在美國國防部推波助瀾之下，波音開始了一系列頻繁的并購重組活動。1997年，它以換股的形式并購了與它棋逢對手的麥道公司。值得一提的是，如果從技術角度來看，麥道在美國軍工界的地位毫不遜色于波音，它是赫赫有名的F-15戰機的生產商。此后波音在并購上高歌猛進，在一路吃進10多家公司的同時，也在適時吐出，不斷提高自己的全價值鏈集成能力，其中金融在波音公司占據重要地位。可見，波音借助在資本市場運作自如的優勢，極力打造自己的“全價值鏈”競爭優勢和能力，并取得了巨大成功。

洛克希德·馬丁公司也是一個上市公司，該公司從1993年并購通用動力的戰術軍用飛機公司(F16戰機的業務)開始，到2005年一口氣吃下14家大型企業，目的就是構建全價值鏈的業務體系，以提高國際競爭力和滿足新軍事變革中軍方希望得到“一站式”服務的需要。

必須清楚地認識到，這樣波瀾壯闊的企業并購重組，不借助資本運作是無法實現的，也是不可思議的。只有資本市場，才能提供創造奇跡的快車道，以最小的阻力，最能兼顧各方利益的方式完成了巨大帥變革。西方的軍工企業巨頭，無論是軍民融合的，還是以防務為主業的軍工企業，幾乎都與資本市場有不解之緣，并可得出以下重要結論。

1 資本市場是西方軍工企業快速成長為產業巨頭的沃土

在世界軍工百強企業中，從上個世紀末開始，上市公司所占比例不斷上升。據不完全統計，軍工百強企業中，上市公司的軍品銷售額從1997年的51％上升到2004年的82％；而銷售總額則從1997年的60％上升到2004年的92％，從2000年起，世界軍工五強100％是上市公司；從2002年起，世界軍工十強100％是上市公司；2003年，世界軍工十五強100％是上市公司；2004年，世界軍工二十強95％是上市公司。可見世界軍工的巨無霸基本上都是上市公司，而且趨之若鶩地上市，顯然資本市場是軍工企業茁壯成長的沃土。

2 資本市場成為西方軍工企業實現集中化整合的有效平臺

據統計，從全球范圍軍工企業并購情況來看，通過資本市場進行的并購起著主導作用。從2001年至2005年，美國軍王上市公司的并購金額占美國軍工企業全部并購金額的比例高達90％以上，西歐的比例為80％左右?？梢?，沒有資本市場這個高效平臺，西方軍工企業大規模重組活動是難以實現的。

3 產融結合的運作是西方軍工產業集中化大整合的突出特點

西方現代大型軍工集團，無不是產融結合的大集團。美國國防部“最后的晚餐”給金融家發了大把的入場券，資本市場在隨后的西方軍工產業重組中扮演了重要的角色。在美國重要的軍工重組交易中，銀行和投資公司都奮不顧身地跳了進去。美國前國防部長卡盧奇、科恩等，也紛紛建立商業銀行和投資公司，做起軍工產業合并的經紀人。

4 西方軍工產業大魚吃小魚的整合中，在資本市場中能否商業成功是重要籌碼

在西方軍工企業并購中，技術上有優勢并不是兼并別人的籌碼，有能力兼并別人的，幾乎都是在資本市場上叱咤風云，有雄厚資本實力，不斷取得商業成功的公司。可見，在軍工產業發展中，技術創新和商業模式創新相比，西方更重視商業模式創新。技術和管理如果說是西方軍工產業發展的一對輪子，那么管理，也就是商業模式的創新則是推動發展的主動輪。

四、痛定思痛：俄軍工產業改革還會畫虎不成反類犬嗎

前蘇聯曾經擁有一個龐大的航空工業體系，最輝煌的時期，在俄羅斯地區從業人員的規模高達220萬人，60～80年代，蘇聯航空工業平均每年生產150架民用飛機，300架直升機、600多架軍用飛機以及390架武裝直升機，占世界航空市場20％～30％的份額。當時，前蘇聯的航空工業水平僅次子美國，應該說完全與其作為超級大國的地位相稱。

為了爭霸世界，前蘇聯非常重視航空工業的發展，其發展規劃和科研生產項目立項都是由蘇共中央和部長會議聯合做出決定的，并且發展規劃和重要項目的完成情況要定期在蘇共中央政治局會議上審查和討論。蘇共中央相當于就是蘇聯航空工業部這個“大公司”的“董事會”，盡管計劃經濟體制的弊病是不言而喻的，但其優點是由蘇共中央和國家領導層進行嚴格集中管理的航空工業，可以通過最大限度地集中國家財力、物力和人力、保證在最短時間內研制和生產出最復雜，最先進的航空裝備。

蘇聯解體后，在經濟改革方面斷然采取所謂“休克療法”，恨不得一步到位。1992年，俄羅斯解散了航空工業部，由職能與原航空工業部完全不同的航空工業總局來代替，該局只代表國家制定政策，進行宏觀調控。俄航空工業也從此分散了，再也形不成合力，人才也大量流失，從業人員下降到只有50萬人。他們那時改革的目標瞄準的是一個正在過時的模式。就在俄羅斯軍工產業進行改革的時候，西方軍工產業的轉型也正在啟動，而西方改革的方向和俄羅斯是南轅北轍的。俄羅斯經濟學家從西方經濟理論武庫里拾到的都是西方企業家在實踐中已經感到過了時的，不稱手的兵器。他們的基本思維還是：生產或者組裝產品。

其實俄航空工業“休克”不久，就感覺不對勁了，長期經過集中協同行動的俄航空工業科研生產單位很快就覺得俄航空工業部解散之后，293家企業、研究部門象一群無頭蒼蠅。因此，1997年葉利欽下令成立航空航天問題咨詢委員會，并且開始推動航空工業的整合。

2000年普京當選俄羅斯總統后，指示有關部門對包括航空工業在內的俄羅斯國防科技工業近十年的改革成果進行綜合評估。2001年5月，俄政府批準了第一次航空工業改組與發展計劃。隨后把國防工業改革主導權納入總統權力核心體系之中。在這次整合浪潮中，俄一些航空科研生產部門以解決科研與生產脫節問題為首要目標，開始自愿進行結合，紛紛組建科研生產聯合體。所組建的科研生產聯合體有三類一是以軍品為主的完全國有企業二是軍民并重的國家控股公司；三是完全私有化的公司。

然而，俄組建的大型科研生產聯合體仍然呈個松散的組織，并不是法律地位很牢固的現代企業制度下的公司?！胺志帽睾?，合久必分”。2005年“克里莫夫”設計局底脫離了“莫聯”，2006年底車爾尼雪夫工廠也與“莫聯”分道揚鑣。盡管“莫聯”成立后發展了帶推力矢量技術的新型米格29飛機，而這樣的飛機要求飛發一體化控制技術。如果當時不是飛機，發動機公司聯合在一起，對俄羅斯而言，要完成這樣的成果是非常困難的。然而這兩個發動機廠所還是在迷茫中脫離了飛機廠所，想追求所謂的專業化。可見，俄羅斯在第一次軍工產業改革中的安排表面看上去很理性，可實際上是在資本層面上把軍品和民品分開了，使軍民結合非常困難，就更談不上軍民一體了。另外，盡管他們似有醒悟，開始走向聯合，卻在如何聯合的思路上舉棋不定，最終使得這種聯合仍然是基于在產品平臺專業化這種低級層面上的聯合，與前蘇聯航空工業部那種類似于一個大公司所構成的全價值鏈的競爭體系相比是不可同日而語的，因此失敗也就必然了。

可見在改革中，理論上的一知半解，思路的迷茫是多么的糟糕。應該說政治上的突變，對俄羅斯的軍工產業產生了極大的沖擊，而錯誤的體制改革思路則使俄軍工產業雪上加霜，不但從整體上削弱了俄羅斯綜合國力和戰略力量，經濟上也使俄蒙受損失。在俄羅斯軍工體制改革之后，西方民機開始進入俄羅斯，以致俄現在慘到自己每年生產的民機不到10架。

前蘇聯航空工業部副部長后來又任俄留里卡設計局總設計師的俄羅斯工程院院士切普金在講到俄改革失敗的教訓時，痛聲疾呼：改革必須依靠航空工業專家。2003年，俄總統要求航空工業局對本國航空工業進行了檢查，并得出結論，在不遠的將來俄羅斯將完全喪失航空大國的地位。當時，俄總理弗拉德科夫的一席話更是道出了俄航空工業的酸甜苦辣；“我們不得不非常痛苦地承認這個事實：我們沒有能力生產具有競爭力的飛機，只能從國外進口。我們沒有權利毀掉俄飛機制造業。政府必須認清這個問題。”事實上的確如此，美國的第四代戰機F-22已經裝備過百架，但俄國人翹首以盼的第五代戰機(即西方的第四代)似乎還不見蹤影。民機上則慘到從原來可以做如圖-154、圖－204、圖-214、伊爾-96等干線民機降為只能和歐洲合作研發支線飛機。

面對被美國甩得越來越遠的局面，俄羅斯終于幡然醒悟。2005年俄總統普京終于痛下決心，決定集中優勢，揚長避短，整合目前一盤散沙、各自為政的航空工業。2006年2月20日普京簽署命令，成立聯合航空制造集團(OAK)。該集團幾乎包括俄羅斯所有的飛機設計和制造單位，目的是建立一個在國內沒有競爭的集團。該集團業務分為軍用航空、民用航空和航空運輸三個部分，有若干股東，未來還將上市。俄羅斯伊萬諾夫副總理親任該聯合體的董事長。不過這個決定的作出也曾是阻力重重的。對于如何整合，一開始就存在兩派意見，一是組建統一的航空工業公司；二是組建兩個相互競爭的航空工業公司。

然而發動機如何整合還仍然眾說紛紜、各說其是。蘇霍伊總經理波戈相明確提出：發動機產業要整合是別無選擇的，但這需要一個過程，不是一蹴而就的事。他認為，“(整合方案)是否能更快通過，取決于公司的參與者和將成為訂貨商的聯合航空制造公司(OAK)”。他這番言論的潛臺詞很明白，搞發動機休想脫離我飛機自己想怎么干就怎么干，還得聽我飛機的意見。他這個思想倒是“全價值鏈競爭”的思想。

從俄羅斯的航空發展歷史來看，總是一型飛機要帶出一型發動機，甚至象米格-21這型飛機，帶出了三型不同的發動機，這一點和西方不同。西方有一型先進的發動機，就會推動一型新飛機誕生，而俄羅斯則是飛機發展得比發動機要快，倒是要飛機拉發動機一把，否則飛機自己的發展反過來受發動機的影響，因此飛機和發動機等構成全價值鏈競爭尤為重要，而從這個意義上來說，波戈相還是清醒的。

缺乏成熟的資本市場并不能有效地利用資本運作來推進改革，這是俄羅斯目前體制改革上一個致命的軟肋。俄靠行政命令進行的重組整合，仍然和西方軍工產業的轉型差十萬八千里，如果不下決心做根本性的改變，最后恐怕又是畫虎不成反類犬。

俄羅斯十多年來航空工業發展之路越走越窄的現實確實值得人們深思，以下幾個問題不解決，恐怕俄羅斯航空工業要走出困境是非常困難的。

1 技術基礎僅僅是綜合實力的一部分，而不是綜合實力的全部，只有實現成功的商業模式創新，才能重現俄羅斯航空工業昔日的輝煌

由于分散了力量以后，俄任何一家航空工業企業獨立走向國際市場，從企業規模上都不是西方同行的對手，更沒有西方航空企業那種借助上市的優勢，迅速籌集資金的能力。可是俄軍工那么多優質資產還躺著睡大覺，眼睜睜地看著其對俄國家經濟的控制力和影響力被一步步侵蝕掉，而要再現俄航空工業昔日的輝煌，恐怕要付出多得多的代價。

2 俄航空工業的衰落，已不僅僅是產業經濟的問題，實際上已成為俄政權的政治隱患

日本所有關系民族國家綜合競爭力的企業，都無一例外地按多元化，產融結合打造成巨大的產業集團。西方把日本這種特殊的產業結構設計稱之為法人資本主義，即集團企業內部各個子公司以法人投資的形式相互持股，形成了一個產權很復雜的企業集團。表面上看它的好處是有利于保護本國民族工業，形成共榮的聯動機制，以抵御國際跨國公司的競爭；而實際上，它最重要的意義在于，這樣的企業組織形態，確保了這些關系民族命脈的高科技產業立于不敗之地，從而構成日本已經執政的社會政治力量的重要執政基礎。所以是否打造一個產融結合，并有全價值鏈競爭力的高科技軍工產業集團，對俄羅斯這樣的國家來說，其實已不僅僅是簡單的經濟問題，而是非常復雜的政治問題。

3 改革只有在企業資本和企業內部流程方面雙管齊下，才能實現成功的融合

俄羅斯航空工業體制最大的問題是科研、生產、市場三個流程中的核心環節完全脫離，它們也都越來越認識到唯有聯合，但只在企業對如何采取行政的辦法進行物理堆積上做文章，下功夫，而沒有在資本和流程上進行雙管齊下的改革。即在企業整體層面上從資本運作的角度推動整合，而在企業的內部流程上則推動建設“優異中心”(COE)的跨地域專業整合。

4 航空工業產業和其他產業最大的不同是，它不能只是區域市場，只能是世界市場，因此如果現代企業制度不落實，必然會使企業家缺位，從而導致企業喪失在市場中的生存能力

俄羅斯目前航空產業存在的最大問題就是完全由政府來干預整個航空工業的發展走向，政府“一放就亂，一管就死”，造成了企業家缺位。航空工業已經是市場起了很大決定作用的“產業”，但俄政府對他們的管理仍然是換湯不換藥。既然政府代表國家持有資本，理應按現代企業制度的要求，生出一個健康的兒子——具有規范法人治理結構的股份制的軍工企業，并讓它自己成家立業，這才是作為祖國母親應盡的責任和義務。與俄羅斯不同的是，西方也有國有資產和國有企業，尤其軍工產業中的國有企業更多，然而西方政府自己定位很準確，都是扮演慈母的角色。

結束語

今天，工業產業正在由生產線組裝產品的時代走向由網絡線組裝(集成)價值的時代，而這樣一種深刻的歷史性轉型也強烈地發生在軍工產業上；高度集中化，軍民融合是這次軍工轉型的顯著特點按照現代戰爭是網絡分布式體系與體系對抗的要求，立足于價值鏈對價值鏈的競爭，構建全價值鏈的集成能力，從而有能力對用戶提供一個完整系統的“一站式”服務，是這次軍工產業轉型的方向，只有國際競爭對手，沒有國內競爭對手是這次轉型的重要原則；新軍事變革是今天軍工轉型的內因，需求的變化是軍工轉型的外因，而政府和資本運作則是連接西方軍工轉型內因和外因的紐帶。除了政府因素外，企業能否在資本市場取得商業成功，是今天西方軍工產業在大魚吃小魚的整合中的主要籌碼。俄羅斯軍工轉型經歷了慘痛的失敗后，仍沒有從資本和流程進行雙管齊下的改革，并且企業家缺位，其做法不免令人有畫虎不成反類犬之憂。

今天，世界軍工產業所進行的一幕又一幕令人震撼的轉型有其規律性。我們認為，世界軍工產業的轉型趨勢，轉型規律，轉型方向、轉型方法都很值得我們深入研究，思考和借鑒。

(作者為中國航空工業第一集團公司總經理)