從人性假設的發展看激勵理論的演變

張　敏　趙曉歌

摘要：伴隨著對“人性”問題認識的不斷發展，人性觀經歷了從經濟人、社會人、復雜人到決策人的轉變，在不同人性假設的指導下，必然出現不同的激勵模式，于是形成了不同管理思想指導下的相應的激勵理論，兩者的發展變化是相輔相成，具有內在的邏輯相關性。分析兩者的變化關系提示我們在實踐管理工作中，應當將激勵工作立足于一定的人性假設基礎之上，讓激勵工作的效果更顯著。

關鍵詞：人性假設激勵理論演變

無論是否意識得到，一種管理理論、方法或實踐都是以一定的人性假設為前提的。從本質上來說管理就是對人的管理，物的因素在生產中所起的作用，取決于勞動者發揮自身能力的積極程度。因此，對人的管理就需要通過對人的正確認識而采取適宜的組織行為從而激發人的工作積極性，提高組織的效率。

隨著心理學不斷地取得發展，人類對自身認識不斷得到提高。反映在管理心理學上便是：組織對員工心理活動的認識逐步深化，層層深入到員工的心理需求與思想基礎的各個側面，提出不同的人性的假設，進而設計提高管理水平的激勵機制，形成不同的激勵理論。

1，傳統管理階段

在傳統管理階段，基本上不關注人，可以說就沒有對人的認識，也就不存在所謂的人性觀。此時，西方企業對員工的激勵主要采用的是胡蘿卜加大棒政策。積極引誘是指按勞動成果支付工資，消極的制裁措施——“大棒”政策就是對違反勞動紀律的員工進行體罰。

2、科學管理時期的“經濟人”與“理性人”假設

現代意義上的管理科學，以20世紀初泰羅的“科學管理”思想提出為標志，其思想及理論是以“理性人”和“經濟人”的人性假設為基礎的。理性人假設認為，人如同“機器”，要使之出色地運轉，就要按理性的標準來安排每一個動作和操作。經濟人假設認為，人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬。所以管理需要按“理性”標準訂立各種嚴格的工作規范，加強各種法規的管制，并且強調通過用金錢等物質刺激滿足人在經濟和物質方面的需求來調動員工的積極性。泰羅在制定科學合理的工人日工作定額的基礎上，提出了從經濟入手來激勵員工的計件工資制，進一步完善了傳統管理階段的按勞付酬的激勵方法。

在當時，泰羅的這種“科學管理”思想強化了企業管理，乃至對社會生產力的發展也起到了積極的作用。但是，這種“理性”的管理模式，將人單純地視為追逐個人物質利益的“經濟動物”，忽視了工人的其他很多方面的心理需要，從而限制了人的積極性的發揮。隨著社會的進步，企業中的職工構成發生了很多變化，諸如文化程度提高，個人價值觀、工會化意識增強，開始日漸抵制這種專制管理模式，進而推動了企業管理觀念的改變。

3，“社會人”假設與人際關系運動

梅奧等人在霍桑實驗中發現人際關系和歸屬意識等心理因素都會影響工作效率和工作質量。人們追求一種良好的人際關系，對組織的高歸屬感能夠提高員工的士氣，從而會提高生產率。這樣就提出了社會人假設：人應該是“社會人”，金錢只能滿足人的一部分需要，除此之外，人還有進行社會交往、獲得社會承認、歸屬于一定社會群體等一系列社會需要，而且這是最主要的激勵來源。根據這一人性假設，激勵不能只局限于金錢物質利益，重點應該主要放在滿足人的社會需要，重視人在組織中的作用，讓員工參與管理，形成，對組織的強烈歸屬感，協調組織間的人際關系，提高士氣。

“社會人”假設的出現使西方管理界從過去的“考慮工作”轉向了“考慮人”的時代，出現了“參與管理”的新型管理方式。人性假設開始關注人的心理需要，開始了真正的對人性的回歸。但是，它僅僅考慮了人的社交需要，并未認識到人的復雜性，所以只是對需要研究的開端。

4，“復雜人”假設與激勵的需要理論

薛恩(E.H.Schein)認為人性是復雜的，人不只是單純的“經濟人”，也不完全是“社會人”，不同個體之間存在著差異。人們的需要與潛在的欲望多種多樣，并隨著年齡和發展階段的變遷，所扮演角色的變化和處境及人際關系的演變而不斷變化。“于是發展出了一系列不同的圍繞人類需要復雜性的激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。由于該類理論主要研究人的需要以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括：

4.1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認為，人類的需要紛繁復雜，可歸納分為五類從低級到高級的基本需要生理需要，安全的需要、社交需要、尊重的需要和自我實現的需要。人的需要產生了他們工作的目的和動機，因此需要就是管理者激勵員工的因素。不同的人處在不同的需要層次上，那么激勵措施就應該從其優勢需要出發進行激勵。同一個人的需要會隨著環境的變化發生變化。所以激勵措施應該隨著人的發展而變化。

馬斯洛的理論直觀簡易，得到了實際管理工作者們的認可，而且在激勵手段上也實現了從單一金錢激勵到滿足多種需要的轉變。

4.2赫茨伯格的激勵——保健理論

赫茨伯格的激勵——保健理論又被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意是兩種尺度而非一個尺度上兩個相反的極點。保健因素與不滿意相聯系，缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是滿足這類因素也不會帶來員工的滿意感；激發員工提高生產效率，使人感到滿意的因素是激勵因素，都是工作本身的因素，包括工作上的成就感、工作成績得到認可等。

雙因素理論其實是根據各種需要的激勵作用差異，對需要進行的進一步劃分。這種劃分說明了：并不是滿足人的一切需要都能夠調動積極性，只有滿足工作范圍之內的需要才能真正起到激勵作用，這進一步使激勵條件明晰化。

4.3阿爾德佛的ERG理論

阿爾德佛的ERG理論將人的核心需要劃分為三類：生存需要、交往需要和成長需要。生存需要是指生理方面生存的需要；交往需要是進行人際溝通和社會交往方面的需要；成長需要是指個人自我發展方面內在本能的一種欲望。在某種程度上它是對馬斯洛的需要層次理論的一種延伸和概括，但與其不同的是，阿爾德佛認為這三個層次之間的界限并不十分清晰，需要更應被視為一個連續的整體，一個人完全可能同時就有滿足多重需要的需求，滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

因此管理者要激發員工的工作熱情需要，應設法引導員工由較低層次需要向較高層次需要轉化設法為員工提供能滿足其高層次需要的環境和條件。

4.4麥克萊蘭的后天需要理論

麥克利蘭著重研究了人們的高層次需要，認為人的基本需要有三種：成就需要、權力需要和歸屬需要，三種需要排列層次和所占比重因人而異。這些需要并非象馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求，而是通過后天的學習獲得的。權力需要強的人對發揮影響力和控制特別重視，歸屬感

強的人通常從建立友好和親密的人際關系中獲得樂趣成就感強的人希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險。

這一理論有助于解釋個體間激勵差異性，對于研究經營者尤其是高級經理人員的激勵方式有重要的參考價值。

以上的激勵理論都試圖尋找與激勵有關的具體需要及其層次結構，將激勵限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵人。其共同的前提是管理就是要不斷滿足人的各種需求，從而誘發人的生產積極性來不斷地提高生產率。在尋找能激發人積極性的人的需要內容的過程中，其實質只是把人的需要進行了復雜化，并未看到人在其他方面的復雜性，所以在某種程度上，“復雜人”的人性假設只是“需要復雜的人性假設”。

5，“決策人”假設與因人而異的激勵

西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設：①理性是有限的；②尋求滿意解；④組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統。決策人理論提醒管理者重視員工的比較決策思維，探討了人在認知等過程中的復雜性和變化性。

5.1目標設置理論

美國管理學家洛克(E.A.L.cke)和休斯(c.L.Huse)等人提出了目標設置理論，進一步分析了影響目標激勵作用的三個主要因素。①目標難度。目標應該具有一定的難度，從而引發高的激勵作用，但高不可攀與輕而易舉的目標的激勵作用都不大。②目標的明確性。目標應該具體明確，使人明確方向、了解差距。③目標的可接受性。只有當職工接受了企業目標，并與個人目標協調起來時，目標才能發揮應有的激勵功能。

這個理論說明目標的激勵作用取決于人對目標的分析評價，只有目標符合了一定的要求才能起到激勵作用，研究了如何設定目標才能使目標真正發揮相應的激勵作用。

5.2期望理淪

美國心理學家弗洛姆在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。他認為，管理中各種因素的激勵作用力大小取決于目標價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積。效價，指員工對某種成果的偏好程度，直接反映人的需要動機強弱。該目標越有價值，人的積極性就高。期望值，指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。當人認為實現該目標的可能性很大，就會去努力爭取實現，目標的激勵作用便得到了較大的發揮。如果實現該目標的可能性很小，即使目標價值很高，目標激勵作用也會很小，它反映了人實現需要和目標的信心強弱。所以只有當期望值和效價都高時，激勵程度才會高。

期望理論闡明了個人目標以及努力與工作績效之間的關系。個人會根據自身的需要，來評價一個目標對于自身的價值大小，還要根據自身能力和其他條件來判斷實現目標的可能性，從而決定其工作努力程度，不同個體會采取不同的行為和態度來對待相同目標。這說明不存在一種普遍的原則能夠夠解釋所有人的個體行為。

5.3公平理論

美國心理學家亞當斯于1963年提出了其著名的公平理論。該理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結果。個人公平感的產生，依賴于個人對所觀察到的自己比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。當個人的比值與他人的同一比值幾乎相等時，就達到了公平，從而就不存在激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感覺，為緩解這種緊張感個體會采取一定的行為，從而影響組織的生產率。另外，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。

公平理論對員工激勵帶來的啟示包括影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；激勵時應力求公平；在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。

以上這三種激勵理論都突出了人的認知在激勵過程中所起的作用。他們都引入了認知心理學的觀點，不僅僅關注什么可以激勵人，更關注激勵作用如何產生。激勵因素的有效性是由人的認知狀態決定的，并且可以通過改變人的認知狀態來調節行為，從而影響激勵的有效性。

梳理人性假設與激勵理論的整個發展過程，提醒我們在激勵實踐中應該注意以下幾點：

第一，從人性假設的轉變過程可以發現，我們不僅要了解靜態的人的需要內容，制定適宜的激勵政策，還要從動態的人的角度來不斷的調整激勵政策，建立動態的激勵機制。

第二，在制定目標時，應該使個人目標與組織目標相統一，從而更好的調動員工的積極性，同時更大化的完成組織目標。

第三，不同個體的需要狀態是不同的，在對員工進行激勵時，要進行分類，使激勵更有目的性，更有效。