宅急送恩怨

何　寬　周　一

當資本催促的擴張后果在金融危機中暴露時，這個家族企業的兄弟創始人經歷了怎樣的恩怨甚至分崩離析，出局者陳平如何重新尋找自己失落的夢想。

2008年10月16日，陳平照常穿過公司的走廊，像往常一樣。他表情嚴肅，步履沉穩。迎面的員工如果不忙，會駐足叫一聲“陳總”，忙一點的人可能目光都不會在他身上過多停留。這是宅急送最普通的一天，然而在陳平心里卻是翻江倒海，日后會被無數次回憶的一天。

就在剛剛過去的幾個小時里，他終于做出了一個決定——離開公司。從坐了15年的辦公椅上起身，走過擺放著他曾經引以為傲的無數獎牌，從辦公室到門口那幾步的距離里，15年來無數點點滴滴的事情突然涌現出來，在他的腦海中像過電影一樣閃現。15年前“心智尚不成熟”時他以充滿理想主義色彩的方式開始勾勒他的創業前景，15年后的今天放棄這個他全力創建的商業帝國時，50歲的他還不知道自己下一步該邁向哪里。

幾分鐘前，在離開辦公室時，陳給他的二哥陳東升打了一個電話，這是一個醞釀已久的電話，在決定之前他已經想了很久，“我很累，想給自己放一個長假。”電話那頭陳東升沉默了一會說：“休息一下，早點回來。”

在這樣簡單的對話背后，雙方都深知對方真正的潛臺詞是什么。陳平沒有接話，他們繼續禮貌地聊了一會兒，隨后結束了電話。這似乎不是一種挽留，當陳平最后再停下來打量他的辦公室時，他不知道自己是否還有勇氣再回到這里。

爭吵的董事會

這本來應該是一個懸掛著光榮與夢想的商業旅途。

在2008年9月份之前，陳平和整個宅急送都沉浸在一種即將舉杯相慶的氣氛里，“那時候我甚至能感覺到距離自己的夢想越來越近了。”

2007年初，陳平開始在宅急送推行由“項目物流”到“小件物流”的戰略轉型。簡而言之，是將宅急送過往針對公司客戶之間的物流業務，轉變到個人客戶。后者其實是他15年前在日本留學時已經確立的企業夢想，當年從日本回到中國，在小飯店里當他和二哥陳東升談起要在中國建立一個門對門的物流公司時，那一刻他們在彼此眼睛中看到的那些閃著興奮的激動的光亮，他們至今都無法忘記。過去10年來，因為中國個人業務仍欠發達。他們最終選擇的方向仍是公司業務。

但在2007年初，陳平意識到他渴望以久的市場已經成熟了，電子商務市場的興起使B2C領域的物流業務迅速崛起，作為這個產業中積蓄時間最久、最有經驗的領袖企業，他怎么能忍受自己錯失這一時機呢?

恰恰此時，美國華平投資集團找上門來。在過去兩年華平的投資面十分廣泛，但原則卻十分明確：只投資那些在行業里已經獲得強勢產業地位的企業。幾次接觸后，華平投資答應次年7月向宅急送投資3億元人民幣，據陳平透露，雙方談判的價格一度高達每股6.8元。

資本帶來的信心使陳平原本躍躍欲試的心變得更像是脫韁的野馬。對于宅急送來說，這是一次大膽的、野心勃勃的嘗試。支持小件物流業務最關鍵的要素是擴張并密布網點，這樣宅急送才有可能向更廣闊、更偏遠的地區遞送任何物品，“未來有一天變成13億人都需要宅急送，那是多么大的市場啊。”陳平曾無數次暢想。

野心和兇險是一對孿生兄弟，他們永遠如影隨形。

短短半年時間，宅急送在全國建網點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。這種速度確實很瘋狂。在完成這～輪的戰略調整后，2007年宅急送人數為9000多，到了2008年9月，員工總數已達21000多人。這是一次不計成本的高速擴張，它像浪潮一樣席卷了宅急送的每個角落，力度和決心遠遠大過宅急送的任何一次改革。

當陳平感覺已離夢想越來越近時，形勢陡轉急變。

2008年9月，美國次貸危機全面暴發。當中國商界尚隔岸觀火時，投資公司已經確切感受到了全球同此涼熱。遲遲未到賬的華平投資在猶猶豫豫中終于宣告放棄投資。

當這個一度在陳平背后最有力的推手突然撤出時，宅急送的戰略轉型已勢成騎虎：在過去的兩年里，為了搭建小件物流基礎，宅急送先后投資了近2億人民幣，這些重金鋪出去的網接下來該何去何從?此時，雪上加霜的是隨著金融危機在資本市場進一步擴張，宅急送一直試圖完成的上市計劃已幾近擱淺。

轉型戰略完全打亂了宅急送過往的發展節奏，2008年其營業收入僅比2007年增加7％，遠遠低于過去+幾年～直保持的40％以上的增幅。

如果繼續轉型策略，誰來承擔2009年經濟狀況可能惡化情況下的巨大的不確定性?如果收縮甚至放棄轉型，過去兩年的巨大損失如何彌補?

這個進退兩難的尷尬局面使董事會內部的矛盾變得空前激烈：在轉型方面此前持保守、猶疑態度的陳東升開始質疑陳平的轉型策略，這很快成為這個家族性的董事會最強有力的、一致的聲音。先后創建了嘉德拍賣、泰康人壽的陳東升，長于宏觀形勢研究，經營作風一貫穩健。在2008年8月份的一次經營會議上陳東升公開表示，隨著金融危機影響的擴散，宅急送必須進行戰略調整，穩健過冬。

而態度堅決的陳平看到的是另外一組數據：推行了9個多月的新政，使宅急送小件業務同比保持180％的增長，環比增長了19％。陳平認為這顯然是一個高速增長的過程。他感覺到在這些被虧損遮蓋的數字里潛藏著宅急送光明的未來，但前提是宅急送的轉型能堅持下來。

叫停還是繼續?在這種由商量、公開質疑到公開反對的升級過程中，陳氏兄弟在公司方向上形成的矛盾已經陷入僵局。董事長主張叫停，CEO堅持繼續，董事會的爭吵讓整個宅急送進入了更加危險的局面。

2008年9月10日，陳平在博客里寫道：“新的宅急送還是個新生兒，非常脆弱，要保證新宅急送的茁壯成長，一是穩健的財務政策和經營的收支平衡，力保11月份實現扭虧，使公司完成平穩過渡；二是要在三個月內形成理論與實際、監督與協商、分權與集中結合的良好氣氛；三是在內部考核和外部競爭及群體等因素的高壓下，堅持正確的調整手段和方向，力保頭腦清醒，方寸不亂。把握住了這三點，我們就可以說宅急送的轉型成功了。”

但已經意識到巨大兇險的陳東升再也不能等待了。

2008年9月，宅急送激進的轉型舉措陷于停滯。陳平意識到自己應該離開了。

他突然間有些悵然若失，他們曾經擁有的某種共同的無堅不摧的力量突然間變得輕淡如水。

一起闖世界

在離開的這一刻，陳平發現這段未竟的改革使宅急送已經變成了一個“四不像”公司：“那是因為我們在用14年搭建的普件平臺做一天到門的快件產品，造成快件快不了、普件起不來。”這不是陳平想看到的結果，當然也不是陳東升想看到的。相同的是，在他們眼里，宅急送都變成了一個失控的公司。

在決定離開，走出宅急送的瞬間，陳平突然想起了

15年前他和二哥在北京一個小飯店里促膝長談要創建一個民營物流快遞公司時，他們眼神里相互欣賞的光亮，他們兄弟聯手改變命運的豪情。如果沒有當時的理解，陳東升不可能拿出25萬元與陳平一起成立北京雙臣快遞有限公司。也就沒有后來輝煌一時的宅急送。

在過去15年里，他們曾經是外界最羨慕的搭檔。哥哥儒雅博學，弟弟敢想敢干。陳平說，創業之初他的心智還并不成熟，他總是急躁、沖動，即使今天在他的身上仍然可以看到這些影子。“江山易改，本性難移。人處事會變，但性格一輩子也很難改。”面對《創業家》他不無感慨地說道。

他至今仍然記得當年剛創業時的一件小事。

當時，他的女兒夏子(小名)剛剛4歲，有一次不愿意去幼兒園，陳平的父親勸說夏子去讀書，小孩年齡不大脾氣不小，不僅罵了爺爺還動手要打爺爺。正好此時回到家里的陳平把孩子摁倒在沙發上，照著屁股一陣猛打。“根本想不到孩子才4歲，當時工作壓力很大，對女兒竟然也沒有手下留情。”打孩子打得驚天動地，街坊鄰居全都聞聲過來相勸，第二天孩子去幼兒園屁股根本沒辦法坐下去，整個屁股全是青印。爺爺去接孩子時，老師說。這個孩子趕快休息吧，打得太狠了，她一坐，疼得就哭。

二哥陳東升事后批評陳平下手不知輕重，陳平冷靜下來心里早也很不是滋味，但是他也承認，當時有些控制不了自己的情緒。他們也曾多次探討雙方的性格，以及相互搭檔的藝術，陳平羨慕哥哥的穩重、從容，陳東升其實也十分欣賞弟弟的果敢、無所畏懼。從某種角度來講，正是這種不同的、互補的性格造就了宅急送的輝煌。

要按自己的路子走，就要增加對企業的話語權。陳東升的做法簡單而直接：增加股權比例。在宅急送創立之初，陳平和陳東升各占50％股權，后來隨著包括日本長野縣一城株式會、北京物美商業集團在內的戰略投資者以及家族成員的進入，宅急送的股權比例發生了巨大調整。在這個過程中，陳平的股權被稀釋到14％左右，而陳東升則堅持了自己所持股權絕不稀釋的原則。

仔細回想15年來他們共同的夢想何以演變至今天相煎的局面，陳平不諱言，其實他們之間方向上的沖突在創業之初就已埋下。

日本留學經驗讓陳平始終醉心于百姓生意的小件物流，多年研究大公司戰略的陳東升則堅信針對公司客戶的物流生意更有前景。兄弟情結使他們在這個方向性問題上一直以來相互妥協、互相遷就。在很長一段時間內，宅急送出現了一個奇怪的現象：陳平作為創始人在各種場合拋頭露面宣揚他超越FedEx的小件快遞夢想，但是在實際操作上，宅急送在這一塊卻一直力不從心，業務主體仍是項目物流。

陳平不諱言，在這個方向性沖突上他們爭論、博弈了十幾年，直到2007年初陳平終于說服哥哥、說服整個家族開始轉向小件物流。

2007年曾經是一個到處都流蕩著欲望和野心的年份。高速的增長使陳平、他身后的董事會，以及躍躍欲試的投資人都過于樂觀地預計了他們面臨的轉型。從某種角度來講，宅急送的故事代表了過去十幾年來成長起來的一代中國創業家的整體特征。江南春在接受《創業家》采訪時，曾如此總結自己的三大失誤：一過于依賴投資人；二過于樂觀預計宏觀經濟形勢；三增長過快。內部管理失控。對于成長于中國的黃金十年，借助歐美資本迅速擴張，現在面臨經濟危機挑戰的企業來講，他們面臨完全相同的挑戰。商業的失控挑戰著我們脆弱的人性。當低谷突然來臨，資金鏈迅速吃緊時，陳氏兄弟在這個巨大轉折面前的判斷不由自主地變得急促、武斷甚至茫然起來。指責、懷疑包括放棄，在他們兄弟間筑起了巨大的裂痕。

如何重拾失落的夢想

終于走出宅急送所在的兆維大廈，陳平突然有一種如釋重負的感覺，出門的時候他甚至頭也沒回。第二天，他破例睡到了中午12點起床，他已經4年沒有起過這么晚了，上一次還是他生病的時候。

在長達3個月的休假里，陳平花了些時間看望一些許久未見的老朋友。他滿以為自己淪落到出走的境地，曾經的一些朋友會對他另眼相待，但是意外的是，當他說出自己準備離職時，一些知心的朋友都認為他做出了正確的選擇。

接下來該做些什么呢?或許就是為了完成這個思考吧，陳平一個人跑到了四川，身上只帶了一本《蒙牛內幕》。在陳平眼里，牛根生是一個與他有著相似命運的人。宅急送起家的時候，陳平和牛根生一樣是“五無”人員：無資金，無項目，無市場，無人才，無經驗。當他與牛根生一樣被迫出走時，“五無”變成了“五有”，這個時候牛根生選擇了創立蒙牛，對比之下，陳平覺得自己沒有理由不選擇繼續創業，他有資歷也有實力效仿這位大公司的出走者。離開宅急送并非他內心所愿，他必須以另一種方式來證明自己的價值。

從四川回來的時候，書已經被陳平翻得不成樣了。在那個廢墟上重建的城市里，陳平決定要自己創立一家新的快遞公司，以實現自己那久久被壓抑的、在宅急送未竟的夢想。

在這段時間里，他系統地總結了自己出局的若干原因，包括人才培養問題、企業文化、組織架構、股東結構、家族模式等。他為此尋求許多朋友的幫助，包括跟蹤他多年的傳媒。平時經常打交道的券商、律師、投資者，以及國家郵政總局和物流協會的朋友。

而在陳平思考解決這些問題的同時，兆維大廈11層的宅急送正在掀起另一場革命：陳平時代推行9個月的擴張計劃全面收縮甚至放棄。宅急送開始大規模裁員降薪，消減網點，裁員幅度高達25％。等到陳平11月底再返回宅急送時，此時的宅急送已經退回到了2007年末改革前的模樣。過去一年付出巨大代價的轉型以十分激進的方式結束，如同他當初展開時的激進一樣。

2008年12月1日，宅急送對外宣稱公司扭虧為盈。

第二天，思考良久的陳平出現在了泰康大廈陳東升的辦公室里。陳東升有些驚訝，此前，他已經為此做了很多種假設，比如他們會再次為改革問題爭論，或者在匡扶新政問題上如何再度博弈……但事情發展完全不在這些預料之中。

在弟弟走進辦公室時，他的話簡單而直接：“我想自己創業。”在陳平的回憶中，這位城府極深的哥哥，停頓了一下，不動聲色地說道：“兄弟之間分分合合在所難免，你先做吧，做好了以后說不定我們倆又合一塊了。”過去幾個月里他們不斷發生的爭吵，似乎一下子變得久遠模糊起來了，一改往日兄弟間的火藥味兒，在這個不到20平方米的狹小空間內他們談得很愉快。他們都認為，兩個人之中退出一個人，至少對于宅急送來說是一件好事。

但這些不是陳平今天走進這間辦公室的主旨，他要創業了，問題是資金從哪兒來?十幾年來一貫堅持的低薪制使他并沒有什么可觀的積蓄，直到現在才發現這個問題如此嚴竣。他想到了出售自己手中所持的宅急送的股權，但對方會同意嗎?如果同意，將以什么價格成交?這個價格應該是由對方提出，還是由自己?這些問題雖然之前已想了許久，但并沒有什么結論。

終于陳平主動向哥哥提出，以原始價格一元錢出售自己所持股份。就在他盤算著對方會不會主動加到1.5元時，或者與員工內部購買股權的1.6元價格相當時，陳東升迅速地回應道，好。在這個如此直接的利益沖突、利益抉擇面前，對方如此迅速的選擇讓陳平感觸頗深。他突然間有些悵然若失，他們曾經擁有的某種共同的無堅不摧的力量突然間變得輕淡如水。但這種感覺在陳平的臉上轉瞬即逝。不久，陳東升將購買股權的一部分資金2700萬元打到了陳平的賬上。

50歲的陳平很快投入到了令他無比興奮的再創業中去了。他為新的公司取名“星辰急便”，“這是一個什么樣的公司々我就一句話，是實體經濟中的淘寶網。就是說你是虛擬經濟的淘寶，我是實體經濟的淘寶，你在上邊賣貨，我在下邊送貨，就是這么一個公司，所有理念都跟你對接。傳統的物流公司網點都是自己的，車和人都是自己的。我也學馬云，我就在實體當中搭一個平臺，這個平臺主要是為了分解來自各自的貨物。”

陳平說：“過去15年在宅急送我培養了100多個職業經理人，未來10年，我會在星辰急便培養100多個偉大的創業者，我要成為他們成功的平臺。”

在這個新的公司里，他拒絕了家族股東，他將49％的股權給了與他一起創業的管理層及其他股東。星辰急便的主要業務正是陳平十幾年來一直主張的門對門的小件快遞業務，那是一個老百姓的市場，他堅信前景將無限廣闊。現在他的主攻陣地是電子商務市場，他說沒有人會比他更懂如何將互聯網與快遞業務無縫對接起來。

新的激情使這個曾經失落、傷心的中年人幾乎煥然一新。他收起了曾經在宅急送辦公室里擺滿的各種獎狀、獎杯、榮譽證書和錦旗，那些曾經記錄他榮耀的一切現在正靜靜地躺在地下室的箱子里，“那些已經是過去了”，他現在在乎的、要搏的是未來。

現在，對于那些像他一樣的大公司的出走者，他有兩點告誡——

“二次創業的障礙是對自己的把握，因為一般大家會有兩種心態，一是不服，我一定要做一個比過去更牛的公司，一定要打敗他…一這種心態很危險；另一種是失落，我以前多么輝煌，我前段時間找房子的時候都感到要流淚，我說15年前我在一個黑屋子里，為一毛錢租金跟人談來談去，現在我還在為一毛錢跟人談，這種心態是很要命的。如果你打算再創業，就一定要放下過去，沉下心，讓自己變平和。”

仔細回想15年來他們共同的夢想何以演變至今天相煎的局面，陳平不諱言，其實他們之間方向上的沖突在創業之初就已埋下。

50歲再出發

《創業家》：您也是第二發創業，這中間有相當的一個內心煎熬吧?

陳平：主要是割舍不下。牛根生出來說我不怕，在哪兒我也是一個印鈔機，50歲我也敢創業，我就是一個印鈔機。是，這話我也敢這么說，大家都有這種豪情壯志，但是說歸說，那種難以割舍的心情特別難受。

比起馬云和牛根生我還是很幸運的，牛根生連補償金都沒拿到，連當年的獎金都沒給他，我至少還把我的股份拿出來了。

《創業家》：就算是放下了，面對不確定的未來，你不再是30歲，35歲，15年前人可能無所畏懼，因為未來是更大的挑戰和更大的召喚。但現在50歲了，再次面對不確定的未來，您得跨越多大的心理障礙?

陳平：的確，這是截然不同的兩種感受。但我發現大家幾乎是相似的，比如馬云和牛根生，當我們想做一件事時，有時候會顧不了那么多。當時我就想只要我解脫了再說，我先解脫了再說。

我們畢竟還是兄弟嘛，兄弟之間還是很寬容。他(陳東升)也曾經說你想做什么就做什么，你有理想你就去放飛你的理想，我覺得這點還是挺讓我感動的。所以我覺得盡管在財產上或者在財富上受到一些損失，但我的理想能夠放飛就好。我知道我一定要干事，這是定了的，因為我覺得50歲還可以再干10年。