華為的戰(zhàn)術(shù)

胡　勇

可以之前舉棋不定，行動(dòng)起來卻能后發(fā)制人，華為做到這點(diǎn)的關(guān)鍵是什么。

孫子曰：水因地而制流，兵因敵而制勝。兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。很難用幾句話去總結(jié)華為的戰(zhàn)術(shù)。機(jī)動(dòng)靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，任總常講解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期四野殲滅廖耀湘兵團(tuán)的戰(zhàn)例，連長(zhǎng)找不到營(yíng)長(zhǎng)，營(yíng)長(zhǎng)找不到團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)找不到師長(zhǎng)，各自為戰(zhàn)，各自能戰(zhàn)，目標(biāo)一個(gè)：消滅敵人有生力量。從中悟到：要給一線充分授權(quán)，要將指揮部建到聽得到炮聲的地方。企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)確定后，戰(zhàn)術(shù)成為事情做成功的關(guān)鍵。

我認(rèn)為華為的三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)，一貫都在嫻熟地使用：一后發(fā)制人；二壓強(qiáng)原則；三合縱連橫。

后發(fā)制人

在華為成長(zhǎng)的過程中，一直和同城對(duì)手中興通訊糾纏混戰(zhàn)在一起，華為貶低中興通訊的一個(gè)最主要的說法是中興是機(jī)會(huì)主義。從接入網(wǎng)、傳輸、ADSL、寬帶小靈通、手機(jī)、CDMA、TD-SCDMA、海外市場(chǎng)似乎中興沒有錯(cuò)過每一個(gè)機(jī)會(huì)，但是大機(jī)會(huì)一到，中興卻從來做不到市場(chǎng)份額第一。而華為，往往在市場(chǎng)的導(dǎo)入期，僅僅是在技術(shù)上做儲(chǔ)備，在做與不做間舉棋不定。但一旦投人往往做到中國(guó)市場(chǎng)第一乃至全球市場(chǎng)前幾位。這就是華為的后發(fā)制人。

什么是后發(fā)制人?“一旦敵人挑起了戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)略上的后發(fā)制人，是指不首先挑起戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)略上不打第一槍。就應(yīng)依據(jù)具體情況，采取相應(yīng)的軍事行動(dòng)，去努力爭(zhēng)取戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。這是積極防御戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)原則。”

“堅(jiān)持后發(fā)制人，在軍事上，敵人可能獲得一些戰(zhàn)略上的先機(jī)之利，我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)開始不免處于戰(zhàn)略上的被動(dòng)地位。然而，只要我們實(shí)行正確的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)，預(yù)有充分的戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備，采取積極有效的措施，就可以擺脫被動(dòng)，逐步轉(zhuǎn)化敵我形勢(shì)，奪取戰(zhàn)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，直至打敗敵人。”

領(lǐng)先三步是先烈，領(lǐng)先半步是先進(jìn)。中國(guó)公司在全球范圍的技術(shù)族譜上，其地位在很長(zhǎng)一段時(shí)間只能是跟隨者。在全球標(biāo)準(zhǔn)的制定上雖然越來越活躍，但是還只能是配角。所以說，技術(shù)上很難形成先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)。

在影響政府決策上，華為由于是民營(yíng)企業(yè)，影響力度有限。如小靈通，華為從技術(shù)上游說小靈通的落后，四處阻擊，但是市場(chǎng)上小靈通風(fēng)風(fēng)火火，使得華為很落寞，直到今天工信部強(qiáng)令小靈通限期退網(wǎng)，但是2000多億已經(jīng)投下去了，廠家該賺的錢都賺到了。華為積極倡導(dǎo)CDMA450技術(shù)，最后只能在西藏應(yīng)用，為普遍服務(wù)做貢獻(xiàn)，信產(chǎn)部三令五申制止。后來在3G發(fā)牌上，華為聰明多了，積極備戰(zhàn)，從一開始積極推進(jìn)改變?yōu)椴话l(fā)表意見，反正說了也不起作用，還落個(gè)干擾決策的名聲。所以說在政策的影響上也很難做到先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

但是，在研發(fā)實(shí)力、營(yíng)銷能力和企業(yè)的執(zhí)行力上，往往又能后發(fā)先至。華為是如何做到后發(fā)制人的呢，那就是華為的壓強(qiáng)原則。

壓強(qiáng)原則

《華為基本法》第二十三條指出：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。”

歷史上流傳很多以少勝多的戰(zhàn)爭(zhēng)，但大部分決戰(zhàn)是實(shí)力的較量。一旦確定了方向，在華為，一般是配置足夠的資源，把力量集中到一點(diǎn)。

華為在中國(guó)市場(chǎng)，將營(yíng)銷機(jī)構(gòu)覆蓋到每個(gè)省，早期以縣為單位進(jìn)行掃蕩。而國(guó)際公司只在部分省市有點(diǎn)，大部分人在北京。華為在一個(gè)省的人員投入就超過某些外企在全中國(guó)的人員，這就有了農(nóng)村包圍城市的勝利。

從上世紀(jì)90年代中期開始，華為持續(xù)十幾年將銷售額的10％以上投入研發(fā)，持續(xù)的高強(qiáng)度投入，超過國(guó)內(nèi)任何一家企業(yè)，所以，有了2008年全球?qū)＠麛?shù)第一的業(yè)績(jī)。

華為2004年開始做手機(jī)，到2008年，有了超過2000人的手機(jī)研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)投入已超過國(guó)內(nèi)任何一家手機(jī)公司。

集中力量，在局部造成優(yōu)勢(shì)，也是毛澤東軍事思想的精髓之一。

合縱連橫

如何處理客戶、股東、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、政府的利益關(guān)系，往往成為一個(gè)企業(yè)能否做大的關(guān)鍵因素。

早期的華為，成功地吸引中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商參股。90年代初期的郵電部政企不分，運(yùn)營(yíng)商和制造商不分，郵電部不僅是運(yùn)營(yíng)商也是制造商還是政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)。1994年成立的莫貝克電源公司(華為電氣前身，2001年出售給艾默生)吸引了一些省的郵電局八股，1997年后在全國(guó)近10個(gè)省和當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)商成立合資公司，做到你中有我，我中有你。

全球化以后，也努力與一些Vodafone、BT、中國(guó)移動(dòng)等世界一流運(yùn)營(yíng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

華為的員工持股，既是股東又是員工，企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力自然很強(qiáng)。

對(duì)待供應(yīng)商，華為向IBM學(xué)習(xí)，一直將供應(yīng)商不僅僅當(dāng)成簡(jiǎn)單的供貨商，而是當(dāng)作合作伙伴，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的健康成長(zhǎng)。

政府關(guān)系，華為一向是敬而遠(yuǎn)之，遠(yuǎn)而近之，分寸拿捏得準(zhǔn)確，既爭(zhēng)取政府的支持，也避免政府過多的干預(yù)。

對(duì)于媒體及公共關(guān)系，華為既保持低調(diào)，又始終能成為媒體的關(guān)注熱點(diǎn)，媒體常常流傳任總的一篇文章，似乎不經(jīng)意，卻又成為業(yè)界學(xué)習(xí)和議論的焦點(diǎn)，稱之為“蔣干盜書”。少花錢卻辦成了大事。

華為稱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為友商，兩個(gè)公司除外，一是已被收購的港灣，二是中興，稱之為惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為自從2003年和CISCO的官司后，吃一塹，長(zhǎng)一智：專門成立了一個(gè)部門負(fù)責(zé)尋求和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，和西方公司進(jìn)行專利的交叉許可，OEM無線系統(tǒng)給MOTOROLA，和西門子成立了合資公司等等。遠(yuǎn)交近攻。

在錯(cuò)綜復(fù)雜的各種關(guān)系問，既有合縱也有連橫。