天宇朗通：開放的力量

申　音　丁曉磊

一個只有1500人的小型公司憑什么成為年銷量2400萬臺手機的國產手機老大，榮秀麗能否打開中國制造的未來。

關鍵的問題在于：挑戰者天宇朗通的身上是否預示著中國制造的未來?它與生俱來的“山寨基因”是否暗藏著中國制造的新模式?

手機：一個每年接近2000億人民幣規模的生意，一個布滿鮮花和陷阱的“死生之地”。

波導、TCL、夏新、長虹、康佳、聯想、華為、中興——這些中國制造最響當當的名字，都曾經意氣風發地沖進來，又先后碰得頭破血流甚至折戟沉沙。

然而在過去三年里，一個名叫“天宇朗通”(K-Touch)的挑戰者橫空出世，打破了產業格局據多家市場研究公司的統計數據顯示，天宇朗通成為唯一擠入2008年中國市場手機銷量前五名的國產手機廠商，以2400萬臺的銷量和超過6％的市場份額，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。

這是一家1500人的小型公司，沒有任何深厚的品牌背景(其“天語”手機的形象廣告直到2008年中才開始在電視上出現)，沒有什么高精尖技術(其核心芯片平臺依托于國內廠商通用的臺灣MTK)，也沒有讓人一見傾心的明星產品(其最暢銷的產品之一是一款俗稱“老人機”的低端手機)，更沒有自己掌控的工廠和成千上萬人的促銷大軍。

因為其“貼牌手機”的出身，同行們將它貶之為“山寨機王”。但高通、微軟、富士康這些財富500強公司卻主動與其聯手，三大運營商都將其視為重要伙伴。

不妨把天宇朗通放在這樣一個時空環境下進行觀察：

它崛起于2006年，正是因為國內手機牌照全面放開，手機業真正成為一個充分自由競爭的產業，而天宇朗通的制度先進性得以凸顯。

斯時，中國業已發展為全球最大的手機市場和生產基地。眾多國外大公司長期的苦心培育和經營，造就了今天過剩的生產能力、元器件供應、研發、渠道、人才、資本等。

天宇朗通沒有選擇從零開始，反而聰明地扮演了一個資源整合者的角色，重新梳理產業鏈上各個環節，以開放的心態選擇最強的合作伙伴。

結果，在它和46歲的創始人榮秀麗的面前，出現了一個巨大的“機會窗”。隨著2.5G技術的成熟與3G、無線、智能手機時代的到來，電信運營商、手機廠商、核心技術提供商之間原有的利益格局被打破重構。新一輪世界的形成，將會形成新一輪的聯盟。當那些被市場所淘汰的大公司痛苦掙扎的時候，它也許會成為新的上位者。

正如榮秀麗自己所言，“天宇朗通是一家開放式的公司”，“我們的成長是站在一批巨人(優秀公司)肩膀上的成長，而不是站在它們后面”。

在這一輪由金融風暴導致的經濟冬天中，“重資產、全鏈條、垂直一體化”的傳統制造業模式已經充分暴露了其脆弱性。天宇朗通“輕資產+集成商”的模式，又具有多大的借鑒意義和可復制性?它究竟能走多遠，做多大?蒙牛、分眾等上一代輕資產公司，由于忽視了產業鏈上利益的合理分配，最后都出現了問題。

2009年1月，這位外表熱情直率，內心深思縝密的“女強人”與《創業家》雜志面對面，分享了其在實踐中形成的一套獨特商業哲學：

第一，只做長線的生意，不追求暴利，開放合作，永遠尋找最強的伙伴，利益和風險對等；

第二，模式必須能夠可持續增長，構建一個清晰合理的利益相關者的交易結構(請注意：她不強調模式的不可復制性)；

第三，堅持自己選定的方向和戰略(徹底的輕資產+集成商)，但是組織和戰術要機動靈活。

數年前，榮秀麗對自己的研發人員說：“我們要做跟諾基亞一樣好的手機。”幾乎沒有人信她。今天，她又告訴《創業家》雜志：“我們要成為諾基亞的真正對手。”并且“五年內實現全球手機銷量1億臺”。這仍是一個讓人難以置信的目標。

成王敗寇的手機業里，天宇朗通究竟是一顆流星匆匆劃過，還是會讓榮秀麗的夢想成真，時間將最終證明。

一個渠道商的品牌夢

“市場規律其實就是個價值鏈的規律。我考慮的是整個鏈條上的效率的提高，并從中掙錢。所以我覺得當時的分利模式不合理，代理商掙得最多，付出最少，這不符合市場規律。誰在這個鏈條里付出最大，他的獲利就應該最多。”

榮秀麗親眼見證了三星怎樣一步步從諾基亞和摩托羅拉的夾擊中崛起，這教會她一件重要的事情：“競爭里面有一個潛規則，第一個吃螃蟹的人有可能成功，但是跟隨者永遠超不過第一，永遠也別想掙到錢，除非有自己的東西，只能智取，不可強攻。”

2002年年中，榮秀麗決定結束自己運作7年的生意。當時，她掌管的百利豐是三星手機最大的全國總代理，占據著超過50％的份額。

這看起來是一個特別瘋狂的舉動。“我們賣一臺手機掙三四百塊錢，三星的最少也能掙兩百塊，特別容易。”榮秀麗回憶。正是在這個每天可以“躺著數錢”的時候，榮秀麗卻出人意料地不干了。

因為，她直覺地感到當時的手機價值鏈的利潤分配極不合理，全行業的平均利潤率高達40％～50％。廠商拿走了最大頭的20％～30％，代理商拿走了10％～15％，而終端渠道只有區區5％左右。

為了保證高毛利，廠商采取“人海戰術”，雇用了大量的促銷員下到每個終端，波導、TCL等都是上萬人。同時，還對渠道實施“全程價保”。就是在廠家調整價格時，渠道的全部庫存產品，只要沒有賣到消費者手中的，都給予調價補償。但是，這樣做就把主要風險都壓在了廠商這一頭。

至于終端渠道商，他們最清楚市場上什么好賣什么滯銷，最了解當地消費者，但在傳統體系里，他們的角色僅僅是占個好地盤弄個大門面，這哪有什么門檻?所以，他們得到的利潤是產業鏈條上最小的一塊。“渠道商的價值又體現在哪里?難道一個促銷員會比一個店主更厲害嗎?”榮秀麗自問。

相反，最舒服安全的是代理商。“這就是為什么大家為了做三星的代理商會打得暈頭轉向，利益決定的。”榮秀麗想出了頭緒。

不合理的事情必然不能長久。她很快就做出第二個決定：把手頭的貨全部轉讓。接盤的對象是三星的另一家代理商廣州鷹泰。對方趁機提出了很苛刻的條件：每臺必須降500塊才肯接貨。負責談判的是榮的先生倪剛，他打了個電話回來問榮秀麗的意見。“我咬牙答應了。結果15分鐘內，我們虧了2000萬。”

5年后，風水輪流轉。因為渠道競爭激烈，利潤日趨稀薄。廣州鷹泰宣布退出手機代理，轄投礦業，成敗未卜。

2002年底，榮秀麗又做出了第三個決定：做品牌手機，成立天宇朗通，注冊資本2億人民幣。這次，她拿出了幾乎全部“家底”。

站在朋友的立場，時任三星手機中國區負責人的周曉陽給了她兩個忠告：“第一，你沒有研發背景，怎么敢去做手機；第二，所有中國人做手機的，都是‘行商，就像推著車子賣菜的小販，賣完了

就走。你是典型的‘坐商，輕易不會換地兒的，這樣做的話風險很大。”

也有以前的同行朋友拉她去搞房地產、娛樂城，甚至保險公司，但榮秀麗一概不聽。打小起，她的性格就是：自己拿主意，輕易不改變。

“我選擇做手機就是認為牌照遲早會放開，這個產業可以按照市場規律干，人為的因素比較少。靠人際關系的生意是沒有未來的，不管它有多掙錢。而我自己研發手機，通過好的方式，讓消費者用上價廉物美、質量可靠的產品，這才是長線的生意。”她瞄準的正是用不起三星這樣高檔手機的80％的普羅大眾，而他們正是潛力巨大的增量市場。

第二個問題是怎么做。她決心要確立一套全新的價值分配體系，廠商只拿基本的10％毛利，渠道分銷商分配剩下的15％～20％。條件是必須買斷貨品，所有的促銷員由終端店面雇用并管理。“看你們之間誰承擔的風險大，如果你沒有風險，你獲利就低，風險高獲利就高。”

以此邏輯為出發點，她就給自己留了兩道難題：

其一，如何在低毛利率的情況下，保證自己的生存發展。“所以，從一開始我就打算走輕資產的模式。”其二，必須讓自己的產品在市場上暢銷，從而保證資金的快速流轉。“于是，我天天想著能不能做出一個東西跟諾基亞的一樣好。”

榮秀麗骨子里其實是一個“保守”的商人。“我什么東西都在算，反復推演，盡可能地把所有的風險都想到了。所以發生意外的情況很少，因為在前面都已經想過了，這個會不會死，那個會不會壞。”

理論推演完之后，再接著試點。從2003年起，她就自己開著一輛老款帕薩特，從北京、河北到天津，挨個拜訪二三級代理商和大的零售店老板，推銷自己團隊研發的“貼牌手機”(天宇朗通的手機牌照直到2006年4月才正式拿到，之前一直租用別人的牌子)。

從石家莊去邢臺，她約了晚上7點跟當地原來三星的代理商老何吃飯，結果一直坐到晚上10點，人家才出來見她，一見面就說：“你知道為什么晾你三個小時嘛?因為你做百利豐的時候我曾經去你們公司，你們沒有招待我，三個小時沒人答理。”榮秀麗為之大窘。

她一家家地談，告訴對方直接買斷銷售天語手機的風險有多大，收益是什么，效益怎么提高，怎么分利分得更好一點，為什么“長線的利益分配”對大家都有好處。她的模式得到了大多數人的認同。

事實上，利益被重新分配的過程，也是責權利到位和風險被合理分割的過程。

渠道商直接買斷產品，不允許退貨，看起來是增大了風險，但他們同時也切走了整個利潤蛋糕的最大一塊。“我會明白地告訴他們，你只有努力，跟著我才能賺到錢，沒有付出就沒有收獲。”榮秀麗稱。而終端渠道商的店面拉動力度對于國產手機的銷量來說起著決定性的作用。“他們還會在最短的時間內感覺出產品是否滯銷并反饋上來，我們可以及早剎車，庫存就不會是不可控的。”天語產品調價的周期是一個月，經銷商也被告誡：每月分三次提貨。壓貨的風險被降至最低。

“風險我一定讓他們提前看到。每個人都要對自己的失誤承擔責任，我的貨賣給了你，你的庫存管理不善，你要廠家去買單，廠家是做不到的。”榮秀麗強調。

“我就是一個集成商”

“第一天我們就說自己是一個集成商，就是把所有好的東西一集成，做成符合市場需求的產品。他們獨立的東西可以做得特別頂級，我們集成的能量和水平要一流，只有我做到一流了，保持自己的集成商的身份，逮什么集成什么，我才有價值”

只有榮秀麗不了解的事情才可能出意外，比如研發。

2003年，榮秀麗專門從硅谷請了一撥人來搞研發。“他們說手機真的很好做，于是我們先交了一百萬美元的入門費。后來我們又總共給他們交了三千多萬。”

她做好了賠個兩三千萬的心理準備，但結果卻比她預想得更糟。到了2005年初，由于自己開發的產品不穩定，榮秀麗光回收的壞手機就高達5萬多臺，“七八百塊的成本，賣出去兩三個月就出現了各種問題。我們又不是行商，還得負責任拿回來。”虧損金額總計已接近1億元，整個研發團隊信心全無。而這個時候，手機牌照的放開看起來還是遙遙無期。

這或許是榮秀麗自從中歐MBA畢業后，第一次受到這么大的打擊。她認真地考慮“是否退出”，但她最終選擇了堅持，并且自己接管研發。而此前，她跟大多數工程師連招呼都沒打過。“那時候跟我先生開玩笑，掉坑里面了會很難過。沒想到這是井啊，太深了，只能自個往下跳。”榮秀麗事后自嘲道。

斯時，臺灣MTK聯發科已經在中國大陸經營兩年。除了山寨機，南方幾乎所有的國產品牌手機廠商都采用了它的Turn-key芯片解決方案(就是將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在內的“交鑰匙”工程)，在北方，也發展了多家客戶。聯發科本來沒對天宇朗通有什么特殊的興趣。2006年初，聯發科無線通訊事業部總經理徐至強來到北京，跟德信無線談合作。榮秀麗邀請他來順便考察了一下天宇朗通，兩人還約了個飯局。

“這個客戶一定要發展，你們好好支持榮總，所有條件都不用說了。”飯后，徐至強告訴他的團隊。

是什么讓徐至強在一頓飯之后就變成了榮秀麗的堅定盟友?

“邏輯。我們的邏輯很匹配，相見恨晚。”榮秀麗微笑著解釋。

和榮秀麗一樣，徐至強也是一個有野心的人。作為華人世界里僅有兩位可以帶隊開發手機基帶芯片的人之一，他一直希望能把芯片做得和高通那樣好。更重要的是，他一直想找到一家企業，合作做出真正一流的手機，而不是簡簡單單地購買聯發科的方案。

抱著這樣的理念，他找到過多家老牌國產手機廠商，但所有人都是在買了聯發科的方案之后，轉身就裁掉了研發部。直到遇見擁有同樣夢想的榮秀麗，兩人一拍即合，徐至強甚至破例同意天宇朗通成為唯一一家既用展訊方案又用聯發科方案的手機制造企業。

2006年4月，榮秀麗拿到了夢寐以求的手機牌照。徐至強專門跟她打了一個賭：如果你們單月能夠出貨30萬臺，我們就全面合作；如果你們能做到50萬，我請你們臺灣游。

結果當年7月，天語手機就賣到了30萬臺，到年底，月銷量已經突破了100萬臺。

2006年底，天宇朗通和聯發科正式簽署了深度合作的協議。從此，天宇朗通的所有研發人員都必須通過聯發科的考試，而聯發科的研發組開始每天出現在北京的騰達大廈。他們為天宇朗通面試干部、培訓研發人員，還將天宇朗通的研發團隊分成軟件測試、流程、生產、音頻、照相等項目。

此后，天宇朗通集中全部力量拜師學藝。“聯發科學不會的話你就不能做別的。”榮秀麗專門強調。在這樣的要求下，現在聯發科的平臺已經是天宇朗通的標準開發平臺，即使是聯發科最頂級的方案，天宇朗通也能玩得得心應手。用榮秀麗的話講

就是“孫子輩的都能玩得很好了”。

在聯發科的支持下，2007年，天宇朗通一口氣推出了近80款產品，就連市場銷量第一的諾基亞也望塵莫及。沒有品牌，但是“又便宜又好”的大眾手機成為天語產品的定位。當然，學生也因此成為聯發科在內地市場最大的客戶。

這跟傳統國內手機企業的研發模式大不一樣。“他們整個體系比較自我，特別看重研發的東西是不是先進的，要不要自主開發。而天語很講究集成的概念，更多是從消費者的角度講。消費者只想用便宜的價格買到好的東西，而老品牌只想給他們貴的東西。但是貴還不一定好。”前康佳手機總經理、現天宇朗通銷售總監盧偉冰稱。

但在榮秀麗看來，“把MTK好的方案變成產品，這只是第一步。兩個完全不同的合作伙伴，我們能把它組合在一塊，這才是真正的集成。”

2008年，榮秀麗在研發上投入1.5個億，團隊擴充到600人，目標就是“突破單一平臺的制約，為3G到來儲備技術”。在聯發科的GSM平臺上。嫁接高通、威盛的CDMA解決方案。微軟的智能手機方案，美光的數碼相機方案，“很多不跟聯發科做生意，從無往來的公司被我們嫁接起來。我們胡亂整，干不動的時候再問聯發科。”

“聯發科是個很理性的公司，它們接受這樣的事實，如果它在一個領域里不是最強的，就允許我們跟最強的合作。比如3G，我們就在跟高通合作。”

2008年，按照榮秀麗自己的話說，她的研發團隊搞出了很多“怪異”的東西，比如她手中這款天語C800手機。這是全球第一款800萬像素3倍變焦的拍照手機，但它的外形的確有些笨拙。“其實誰都知道MTK的大路貨最好賣，但我們必須給技術更多些時間去練兵。”相應地，“銷售的壓力就會更大。”

事實上，就連富士康這樣全球最先進的手機代工廠也不敢接這活。榮秀麗不得不專門打電話給富士康董事長郭臺銘。最后，郭臺銘直接發話，要求旗下最大的數碼相機代工廠普利爾接下來。不過，這款定價在2000元以上的高端手機，其利潤率接近50％。嘗到甜頭后，榮秀麗已經打算接著開發1000萬像素級的拍照手機。

一家公司是要被很多家公司托著的。很多公司為我們做出了很大的貢獻。我們的體系是越來越寬廣，越來越追求合作。這個就是我們的模式。”榮秀麗相信。

合作的原則

“看所有東西的時候我都要問自己一個問題，在這種環境中我是不是可以做到最好，我可不可以整合成最優。我選擇輕資產的第一瞬間，就仔細研究了鴻海的案例，如果沒有概率干過它，你就一定盡可能地去合作。合作要無障礙，你得尊重別人的價值，這是起碼的。我根本不可以跨越它，我為什么要去干呢?”

巨頭們看中天宇朗通的，不僅僅是它的市場能力，還有對游戲的規則的尊重，以及成長的野心。

2008年5月，鴻海精密集團董事長郭臺銘帶著公司一干高層，氣勢逼人地闖進了榮秀麗的辦公室。

“郭老大一般是不會輕易見誰的，但是只要想見誰就肯定有企圖。”榮秀麗很明白這位臺灣首富的行事風格。于是，她先下手為強，在郭臺銘剛剛坐穩的時候。提出了兩點要求：第一，不談比亞迪的事情，它是我最大的電池供應商(郭臺銘旗下的富士康和比亞迪電子是手機代工領域的對手)，你能取代它嗎?第二，你不要逼我出讓股份。其他什么都可以談。”

一瞬間，郭臺銘臉色由青變紅，又由紅轉自。此后兩個小時的交流，郭臺銘再沒有提過比亞迪半個字。“那餐飯我們吃得非常愉快，他告訴他的手下要全力支持我們。”此后，榮秀麗可以直接撥通郭臺銘的手機。

但是，富士康還是處處和比亞迪較勁。榮秀麗想出了一個更絕的辦法。每次要下大單，她都會把比亞迪和富士康的相關負責人召集到一塊。三方面對面，也不搞投標，榮秀麗公開談自己的概念，目標價和合作方式，這讓比亞迪和富士康負責人很不習慣。榮秀麗有她自己的用意，“我們不希望給他們競價的機會，惡性競價有什么意思呢，合作是平衡的。”

跟遠比自己強大的公司合作，讓“巨人”允許自己站在它們的肩膀上成長，這是天宇朗通每天都要面對的考題。

兩年來，榮秀麗從未跟聯發科要求過降價。“我經常會站到它的立場問我，如果你是MTK，價格怎么定，我認真思考過以后說你這么定就可以了，所以就從來沒有討過價。因為在GSM領域，它就是最棒的；第二個是它要做什么我閉著眼睛都可以判斷出來，雙方很了解，不用討論，你說什么我就干什么。”

但跟聯發科合作越深入，她就越能看到這個“老師”身上的優缺點。“很多廠商一旦用上MTK，就跟染上毒癮一樣，干脆放棄研發了。”

天宇朗通卻在MR的平臺上捆綁高通的CDMA，用別家的藍牙、GPS解決方案替代聯發科。“它沒有說你不可以干，只說你們做什么都讓我們增加一點份額就好了。有時我們干不動了，就需要它開放更多的源代碼。20萬美金一個的底層協議，徐至強一點頭就免費送給我們了。”

榮秀麗自嘲為“勢利小人”。因為“我會跟別人說今天你最好，所以我跟著你，但是明天你不好我就會跑到別人那兒去，所以你必須要做到最好，如果你不長進我肯定要找別人，你自己看著辦”。在她心目中，高通、微軟的重要性已經不亞于聯發科，而她永遠只找最強的伙伴合作。

早在2007年8月，天宇朗通就開始研發CDMA手機，一直是跟臺灣的威盛電子聯手。一年后，高通CDMA技術集團副總裁王翔主動找上門來，他關注天宇朗通在GSM市場的攻城拔寨已經很久。兩人一拍即合，榮秀麗當場表示：“咱們一塊合作吧。”很快，高通把整支技術團隊派駐到天宇朗通，共同加班，并將源代碼直接提供給天語手機，通過提高軟件和硬件的集成度降低了后者開發的成本。而這樣高規格的待遇，高通過去只給予過華為和中興。

合作法則中還有一條，就是盡量發揮自己的長處，讓合作伙伴認識到你的不可替代性。

2008年末，天語手機同時進入了三大運營商的集團采購名單。運營商不同于開放市場。“中國移動是巨無霸的運營商，沒有人可以忽略它。”榮秀麗說。在TD-SCDMA本土標準上，天語手機是所有的合作伙伴中投放新機最多的公司。但“我們畢竟是后來者，改變不了任何東西”，而中國聯通的主要精力還在忙于跟網通的重組。

榮秀麗決定把重注押在中國電信上，CDMA標準在老聯通手上一直處于“叫好不叫座”的尷尬境地。其中一個最要命的問題是“主流機型不足。兩極分化嚴重”。

從高到低全系列覆蓋。“又便宜又好”，多媒體應用豐富正好是天語的強項。它要做的就是把從MTK身上學到的本事移植到CDMA市場上。

現在，榮秀麗的600人研發團隊里，有7成主攻CDMA。她的目標是，2009年推出超過20款的新機，總銷量的30％

(600萬～800萬臺)將來自電信的采購。如果成功，將意味著天宇朗通可以在CDMA市場上扮演一個類似諾基亞的主流角色。

“從第一天中國電信開始做CDMA，天語就是跟著它走的一個廠家，我們希望能成為它的中流砥柱，影響一些游戲規則、標準和運營方式的制定，它將為天語奠定下一個贏利模式的基礎。”

要虛擬擴張，不要物理擴張

“在設計模式的時候，我從不強調它的不可復制性，但是我很看重它的可持續發展，不能走著走著走不下去了，不能今天好走明天走不通。比方說你做一個生意，如果你預測這個模式是要做十個億的，到一千萬就有障礙了，那肯定有問題的。”

盧偉冰算是一個經歷過國產手機從興起到高潮再到衰落的“過來人”。

2004年，當時的國產手機老大TCL移動宣布收購阿爾卡特，“狂人”萬明堅出版了《系統戰》一書，“那本書我還只讀了三分之一”，不久，他就聽到TCL巨虧和萬明堅下課的消息。

2006年，聯想手機成為新的老大。手機業務在聯想集團內部一下地位陡升。規劃產能達到3000萬臺的廈門工業園正式投產，兩年后，虧損的聯想手機以1億美金代價轉賣給4家私募基金。“那座工廠每年光折舊可能就上億吧。”盧輕嘆。

長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。

早期進入手機產業的國內玩家幾乎無一例外都是國有背景的廠商。因為他們才能獲得牌照。而且，當年也沒有聯發科這樣提供全套解決方案的芯片廠商，要做手機，沒有成百上千人的研發隊伍是不行的。

他們恰恰又趕上了一個井噴式的增長年代。做什么都能賣。“人海促銷十全程價保”讓國產手機一度占據了超過50％的市場份額。然后，就是急轉直下的巨虧。

“當時由于研發實力不夠，手機的質量太差，返修率高達80％～90％，甚至多次返修都有。”盧指出。而另一個問題，則是采購的前置期(從物料采辦到成品出廠的時間)過長，從早期的6個月到后來的2個月，但即便這樣還是趕不上市場節奏的變化。接著就出現了大量的庫存積壓在渠道，而廠商所承諾的“全程價保”則把包袱都扛在了自己肩上，渠道腐敗的毒瘤也四處滋生。

“上一代的經理人，從波導的徐立華到萬明堅再到夏新李曉忠和聯想劉志軍，個個都是很厲害的人物。但他們太迷信管理了。所有的這批老板基本上都是科班出身，有比較好的工科教育背景，大家都認為可以通過比較先進的管理方法，來解決這些問題。但最后還是解決不了。”盧偉冰反思道。

每個公司都在雇用更多的促銷人員，開更多的生產線，增加更多的市場費用。盧偉冰在康佳的時候，有豪華辦公室，奧迪專車接送，秘書為其打理日常事務。但這一切都是建立在一個虛幻的假設上：銷量會越來越大，業績會越來越好。所以每個月幾千萬甚至上億的運營費用需要提前產生，廠房、生產線等固定資產投入需要提前進行。

這一切在天宇朗通被畫上了句號。盧偉冰就任銷售總監的第一天，榮秀麗就遞給他一份月度銷售報告，讓他根據自己所負責的市場，作份分析報告。盧偉冰的第一反應是有沒有人幫我分析數據。榮像看到外星人一樣打量了他半天，告訴他市場部有一個數據部，但是好像不是干這個活兒給你用的。盧問那該怎么干呢?榮的回答是：自己干。最后，盧偉冰只能捧著一本銷售報告回家。

接著，他看到更多的不同。比如出差回來需要自己動手貼票，他連一個單獨的辦公室都沒有。事實上，榮秀麗也沒有私人秘書，她的辦公室也只有區區30平方米，擁擠而簡陋，里面隔間甚至還放著一張行軍床。盧偉冰無語了。

榮秀麗如此堅定地在公司內貫徹“省錢文化”，因為她的商業假設是：暴利時代已經過去，要成長就只能依靠更高的效率和更低的成本。

今天的天宇朗通很可能是全行業里固定成本和費用率最低的品牌廠商。“我們每個月的運營費用只有兩千多萬，而且一半給了研發。”榮指出。

天宇朗通所有的生產都采用外包，僅有的一家工廠是做手機維修檢測用的，甚至連這個榮秀麗都不想建。“沒辦法，要申請牌照，必須得弄個工廠。”她苦笑。

天宇朗通還建立了一個相當扁平化的精干組織。沒有大公司常見的矩陣式層級架構，取而代之的是一個圓周型架構。榮秀麗居中，4個大頭和12個小頭圍繞。她自己主管研發和銷售，所有決策均采取民主集中制，但榮擁有～票否決權。

當市場不斷擴大，業務量節節上升的時候，榮秀麗沒有選擇增加管理層級和人手，而是通過IT系統的擴容來解決。現在，一套先進的IT系統控制著整個公司從采購到物料、代工廠管理、財務、銷售等方方面面。“當年我們做100萬生意的時候，需要10多個人來協調管理各地分公司。今年就算100億的生意，負責協調的還是這20多個人夠了。”

在公司內部，在面對經銷商的時候，榮秀麗反復灌輸著一個公式——財務學上經典的杜邦公式：凈資產收益率=銷售利潤率*總資產周轉率*財務杠桿比率。她的要求是，在天宇朗通的銷售利潤率低于同行的前提下，必須不斷提高其總資產的周轉效率。

今天，天宇朗通的采購前置期只需要20天，而行業平均水平是2個月；從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業的平均水平是2個月。效率的意義何在?20天的采購周期和2個月的采購周期，相差40天。如果連續3個滾動周期，1次3個億，那3個周期就相差12個億，能省多少錢?榮秀麗對記者強調：“我們的模式使我的現金流非常健康，除了20％的應付賬款之類流動負債，根本不用去求銀行借錢。”

盧偉冰的老師、長江商學院教授曾鳴對此曾有一個經典的闡述：“擁有的成本是最高的，所以要盡可能地享有而不擁有資產。”

“1億臺，你認為要我們達到這樣的出貨量需要雇多少人?1萬人夠不夠?”盧偉冰反問記者。

很快他又自己作答：“當然不，我們希望用最多3000～4000人就能解決問題。”

挑戰諾基亞?

“投資人基本上不會干涉我要做什么決策，但是他認為你必須以一個上市公司的心態要求你自己。我說我沒上市，是不是可以偷懶，他說不行，因為你上市以后你就不能偷懶，所以今天就不能，否則你無法上去，”

國內手機業最后的終局會不會是“龍頭”和“長尾”?山寨機是長尾，少數品牌企業是龍頭，任何處于中間狀態的企業只有死路一條。

2007年是天宇朗通“井噴”的一年，手機產量從前年的不到500萬臺一舉沖到1700萬臺，銷售額超過50億人民幣，純利潤高達6億人民幣。

“只要運氣不算太壞，任何一個企業趕上一波這個行業發展的最好機會，就會產生暴利。但是你的商業模式不能因為暴利而變成一個想維持暴利的商業模式。”在盧偉冰看來，天宇朗通2007年10％的純利率也是反常的，最后“必

然要回歸”。

果然，他很快看到了經濟冬天的到來。天語手機的2008年的銷量并未實現年初3000萬臺的預定目標，銷售額雖然接近80億人民幣，但凈利潤相比2007年下滑了近一半。

這樣的成績肯定不會讓其新股東華平投資感到滿意。2008年5月，在擠掉IDG等一堆對手后。國際三大私募基金之一的華平以7000萬美元的高價獲取了天字朗通7％的股權。換句話說，在當時的私募市場上，天宇朗通是一個市值約10億美金的公司(金融危機的加深或許會擠掉一些泡沫)。

現在，華平投資的董事總經理程章倫，每個月會跟榮秀麗開一次會。他從不干預實體的運營管理，但要求天宇朗通必須能夠拿出3～5年的長遠規劃。更重要的是得維持每年30％的增長，并在3年左右的時間實現成功上市。“這是資本市場看企業的最起碼要求。從現在開始，你就必須把自己當成一個上市公司的CEO。”程章倫告誡榮秀麗。

但這絕對不是一個輕松的任務。來自權威調研機構iSuppli的預測認為，2009年整個中國手機市場僅以7.7％的低速度增長。而全球手機市場甚至陷入衰退之中。這就要求天宇朗通的成長必須4倍于行業增速。

但天宇朗通已經不可能再依賴過往的成功模式。2008年10月之前，天宇朗通超過98％以上的銷量還來自開放市場。但一場席卷全球的金融風暴，讓當月開放市場的銷售下滑了足足一半，榮秀麗不得不做出“拐急彎”的決策。

接著，就是組織的全面轉型。原來以省區劃分的銷售體系，被重組為兩大事業部：GSM網+海外(開放渠道)、CDMA網(運營商)。籌備中的CDMA 3G手機、Smartphone手機也單獨成軍。

榮秀麗的“豪賭”是：2009年天語手機55％的銷量和主要利潤將來自運營商市場，而對于開放市場，她已經做好了“利潤有可能降為0”的心理準備。

全面轉向運營商，逼迫天宇朗通的整個銷售團隊從頭開始學起跟政府背景的企業打交道。公司的內刊上也第一次出現了《二次創業路在何方?》的文章。

有待考驗的還有天宇朗通獨特的“集成式技術創新”。榮秀麗坦承：“過去兩年的增長，主要靠的是渠道模式。尤其去年我們的產品都是半成品，仍然能銷售出去，是因為我們的渠道比較強勢，可以給研發一些喘氣的機會。但今后能不能成長，完全看我們的技術支撐。”而衡量的標準，就是天語手機能不能大范圍地進入三大運營商的集采名單，以MTK為平臺嫁接別家技術的天語手機能不能獲得市場成功。

此外，天宇朗通也在進入另一條兇險未測的河流——品牌。從去年開始。榮秀麗挖來了原太合傳媒商務運營中心總經理肖朝君，請來做天宇朗通的副總經理。斥資上億元進行品牌推廣與營銷。

這個昔日的“山寨機王”，如今需要盡快轉變為值得消費者和運營商共同信賴的大眾品牌。“我們證明了自己能夠做出好的產品、能夠建立長期的合作。但現在，當存在足夠用戶數量的時候，我們必須要做出廣義的品牌，向用戶傳遞我們的價值”。肖指出。

“只要堅持，如果一個人30年只做一件事，怎么也成精了。”榮秀麗相信：“諾基亞越來越像一個封閉的帝國。不論是操作系統Symbian，還是下游的應用軟件，甚至互聯網應用，它都進行控制。而我們要做的是一個開放的平臺，合作才是未來制勝的關鍵。”