抄襲分眾的苦果

呂偉鋼

凡是長了一張LCD的臉就能成就分眾的神話?健康傳媒、易取傳媒、分時傳媒這些強調渠道占有的被業內稱為“類分眾”的新媒體如今疲態盡顯。

時光倒回一年前，我們看到的是：樓宇展架媒體易取傳媒獲得IDG第二筆融資，融資金額達1300萬美元，并已有第三筆融資計劃，計劃2009年第二季度在美國上市。

然而，當風投們捂緊了口袋，繁榮的市場便也一去不復返。

2008年10月底，炎黃健康傳媒內部上演了“先有公司顧問炒掉CEO的短信，后有CEO解除公司顧問的聲明”的戲碼，公司管理層與投資方的過招被炎黃健康傳媒的內部員工視做“地震”。

“地震”只是雙方的互相角力。實際上，收不抵資已是渠道媒體發展經營中的最大阻礙。

前面提到的易取傳媒、炎黃健康傳媒只是2007—2008年眾多“復制分眾”公司中的冰山一角。在分眾傳媒2005年7月美國成功上市后，江南春的財富樣本吸引了一大批媒體。包括電梯液晶媒體商華語傳媒、廁所液晶渠道的亮角落傳媒等都獲得了融資，它們的共同點是講同一個故事——“我們就是下一個分眾，下一個江南春。”

這個行業的增長是建立在對平臺搶單的情況下，瘋狂略地之后就會遇到瓶頸。因為這類媒體只能提供平臺，卻不能提供內容。

對于一個媒體，內容是它所必須具備的屬性之一。內容可以留住用戶，當媒體的用戶量達到一定規模后，才能談及媒體的價值。內容上的缺失，使得渠道媒體一直備受詬病，但他們往往不以為然，反而認為“做內容比較麻煩，不如廣告來得直接”。

同樣無法解決的問題還有廣告到達率，從某種程度上來講，渠道類媒體在受眾群體細分上有一定優勢，但對廣告主而言，更關注的是在投放基礎上有多少到達率，這些對于渠道媒體來說是沒辦法監測的。

在渠道媒體市場，懸而未決的事情似乎有很多，以至于現在來看，多少有點舍本逐末的意思。比如他們從未認識到改變廣告主的投放習慣需要時間和難度，總讓追求速度和廣度的口號凌駕于現實之上。

現在，分眾有可能會搖身一變成為各大廣告公司的競爭對手，因為它們現在正在努力向創意轉型。

對于眼下最真實的經營狀況，廣告主更傾向于這類媒體的精準性特征。盡管預算在減少，但是機會還是有。越是經濟不景氣，廣告主越需要投放能夠刺激銷售的廣告，而不是品牌的廣告。

經濟危機逼迫廣告主的投放更快地向營銷效果轉移，在媒體選擇上，類分眾媒體盡管打著精準營銷的招牌，但到底有多少觸及率，近年來卻也始終無法給出答案，其廣告效果自然也難以衡量。

客觀來看，無論是早先的分眾、聚眾，還是中期的框架、璽誠，抑或是后期的易取、百泰，他們其實是在迎合媒體發展細分化、個性化的趨勢，把品牌覆蓋到各個時間段的各個空間，作為傳統媒體的有益補充，他們發展實在是理直氣壯；但尷尬的恰是之前過多的宣傳造勢，把自己推上難以轉身的境地。

從眼下并不樂觀的大環境來看，加速了媒體運營向理性化、正常化發展的進程。2006～2007年高速的發展導致投資過熱、媒體運營過熱，而危機的出現使得這些問題更劇烈的爆發了，比如過度細分導致資源的浪費與不合理。廣告主尋求媒體資源更豐富的運營商進行合作，對廣告主是一種節省；反之，對媒體商而言也是降低了成本和運營費用。

美國雅虎和報紙的合作或許可以為其他媒體提供一條出路：雅虎與報紙的合作始于2006年，當初僅限于共享求職、招聘廣告。2008年，參與該聯盟的約半數報紙同意試驗兩個新的合作項目。一是雅虎的新廣告系統，報紙可以借該系統銷售其網站上面向特定受眾群的廣告。系統根據用戶訪問的頁面內容將用戶劃分為不同群體。另外一個新合作項目是允許報紙銷售雅虎網站上的廣告，雙方分成廣告收入。

眼下，渠道媒體面對的是如何跨過生與死的邊界，對此，要降低成本，縮小擴張。如果企業的營業收入下降30％的話，成本至少也要下調40％。