工作分析中的員工恐懼及應對策略

高衛中

摘要：工作分析不僅是人力資源管理的平臺，同樣，也是人本管理的基礎。目前，在工作分析實踐中，由于工作分析各主體之間存在溝通障礙，使工作分析普遍陷入了員工恐懼的誤區。所以要嘗試從溝通的角度來研究工作分析中的員工恐懼，這樣基于溝通的工作分析全員參與才是消除員工恐懼的有效途徑。

關鍵詞：工作分析；員工恐懼；溝通

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：B

現代組織越來越重視“人本管理”，然而，“人本管理”的核心理念是什么?如何在管理的實踐中體現“人本管理”的思想?這是管理者經常感到困惑的問題。工作分析，不僅是人力資源管理的平臺，同樣，也是人本管理的基礎。目前，我國眾多組織已經十分重視人力資源管理工作，也相應引入工作分析的方法與技術。但是，在工作分析實踐中，由于工作分析各主體之間存在溝通障礙，使工作分析普遍陷入了員工恐懼的誤區^[1]。工作分析過程其實就是一個溝通過程，其目的是要獲取工作活動、任務、職責以及工作要求等方面的信息，獲取信息的唯一手段就是溝通。本文給出了員工恐懼的概念，分析了其表現形式及原因，嘗試從溝通的角度研究工作分析中的員工恐懼，指出基于溝通的工作分析全員參與是消除員工恐懼的有效途徑。

一、工作分析概述

(一)工作分析基本含義

工作分析，簡單地說，是人力資源管理者在短時間內，用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段。具體講，工作分析是分析者采用科學手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作信息，為組織特定的發展戰略、規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種活動^[2]。

(二)工作分析全員參與的特點

工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。從高層而言，一方面因為工作分析可能同時涉及到組織流程和組織結構的分析和優化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項活動，可以引起各個層面的員工對這項工作的重視，這就為順利開展工作創造了好的條件。從中層而言，他們在這項活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進行分析，另一方面他們對自己所領導的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進行鑒別，再他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。相比較而言，由于基層員工對工作分析最不了解，因而員工恐懼普遍存在于基層員工中。

二、員工恐懼

員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會對其已熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析主體及其調查采取不合作甚至敵視的態度^[3]。它是工作分析實踐中普遍存在的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現為兩種形式：工作分析主體在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態度冷淡、言語譏諷，懷有抵觸情緒，或故意對工作分析主體索要的相關資料不予提供，從而不支持其訪談或調查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析主體所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內容，而相應地貶低其它崗位的工作。員工恐懼會對工作分析產生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析主體收集工作信息的過程難以順利進行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結果的可靠性。

產生員工恐懼的根本原因是工作分析的減員降薪功能，員工不清楚開展工作分析的意義。所以，在工作分析中，首先應該向員工解釋清楚實施工作分析的目的，工作分析都會對員工產生何種影響，并且盡可能地將員工納入到工作分析過程之中。只有當員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后，才會提供真實可靠的信息。溝通是消除員工恐懼的有效途徑。

三、基于溝通的工作分析

(一)溝通概念

溝通是人們經常用到的一個詞，但由于它的復雜性，對它沒有公認一致的定義。1972年，Frank Dance和Carl Larson對溝通的定義做了一項調查，發現有126種不同的界定^[4]。這一方面說明溝通本身的復雜性，另一方面也揭示了溝通研究視角的多樣性。如美國學者David認為，溝通是被他人所知覺的語言或非言語行為^[5]；美國Filip R. Halis認為，溝通是一個循環的相互影響過程，這個過程包括信息發出者、接收者和信息本身^[6]；有的學者將其定義為：某一個體發出刺激以調整其他個體的行為的過程；還有的學者這樣描述：信息發出者通過一定途徑將信息傳遞給接收者，以達到某種效果。本文中的溝通定義是：信息、思想、態度在人際之間的傳遞與共享過程。

不論溝通的內容和形式怎么發展，人際間溝通的三個基本要素都不會改變：信息的發出者、接收者和信息所引起的反應。只有這三者存在，人與人之間的溝通才可能建立。

(二)溝通主體

在工作分析中，工作分析主體即溝通主體。工作分析主體問題，即由誰來做工作分析最合適，這是目前工作分析實踐中經常遇到的問題。從實踐來看，工作分析的直接參與者可能有人力資源部專員、外聘專家和在崗員工及其主管，間接參與者則是整個組織的所有員工。各層分析主體各有其優缺點^[7]?？紤]到各層分析主體的優缺點，本論文采取綜合方式來解決，首先，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔的原則，采取專家主導、員工參與、部門配合、主管扶持四結合方式。人力資源部經理首先要與組織高層充分溝通，讓高層認可工作分析的價值和必要，力求獲得高層的鼎力支持，為工作分析的順利開展打下堅實基礎。其次，召開全員參與的工作分析動員大會，由高層親自布置工作任務，要求全員配合，為工作分析提供各方面的資源保證。動員會議上，人力資源部經理要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，減少因對工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而產生的抵觸情緒。

(三)工作分析溝通特點

1.工作分析溝通消除溝通層級障礙

外聘專家是工作分析的觀察者、咨詢者，更為重要的角色是溝通者，他成了整個組織上下溝通的橋梁。在工作分析溝通模式中，專家減少了不同層級員工之間的溝通層級障礙，如在崗員工和高層之間可以通過專家溝通，減少了原來要通過主管、人力資源部專員和人力資源部經理等的復雜環節；同時，人力資源部專員和在崗員工也可以直接溝通，不必通過主管、部門經理等環節。通過溝通，不同崗位的員工可以從專家那里得到不同層級之間的各種工作信息，同時高層能夠通過專家傳達組織的戰略意圖，在崗員工也可以通過專家表達他們的真實想法。

2.工作分析的溝通是對事不對人的溝通

工作分析以“事”為出發點，要求“人匹配事”，嚴格以職位的要求來編寫職務說明書，所以工作分析的溝通是對事不對人的溝通，溝通雙方之間可以敞開心扉、暢談工作、無所顧忌，員工可以借“對事不對人”這個機會表達一些真實想法，這些真實想法對組織往往很重要。

3.工作分析的溝通是普遍而徹底的溝通

工作分析中每一個崗位甚至每一個崗位的細節和員工的活動方式都是溝通要獲取的信息，溝通的“觸角”可以遍布整個組織，可以說，組織在其它任何時候都很難有這樣一次“無所不及”的溝通。

4.工作分析的溝通是全通道的溝通

工作分析的溝通方式是多樣的，員工的任何一種表達方式(言語、肢體語言、動作等)都可以是溝通的方式，因為作為觀察者、訪問者的專家時刻在捕捉一切信息，“旁觀者清”的優勢在這里真正起作用。

參考文獻：

[1] 薛獻華.影響工作分析效果的六大原因[J].企業活力，2005(5)：52-53.

[2] 蕭鳴政.工作分析的方法與技術[M].北京：中國人民大學出版社，2002：53-54

[3] 何芳芳，劉耀中.工作分析實踐中的障礙與應對策略[J]. 商業時代·學術評論，2006(1)：36-37.

[4] 嚴文華.20世紀80年代以來國外組織溝通研究評價[J].外國經濟與管理，2001，23(2)：15-20.

[5] Griffith David A，Harvey Michaek G. Executive insights：an interculture communication model for use in global interorganization networks[J]. Journal International Marketing，2001，9(3)：87-104.

[6] W.B.Chapel.Organizational communication[J]. Communication Abstract，1997，20(5)：630-632.

[7] 杜清玲，孫紹榮.工作分析：人崗配管理之基石[J].中國人力資源開發，2004(5)：36-39.

(責任編輯：孫桂珍)