思科勇闖消費市場

童妮燕

“我們對于市場的承諾，就是將要進軍消費級市場，在消費市場上大有作為。”盡管明知虎豹當關，前路漫漫，對這個新領域，思科依然勢在必得，“不做第一便做第二”。

思科進軍消費級市場了!這只網絡設備領域的戰象，顯然已經不再滿足于多年打拼下的固有戰場，在這個經濟寒冬里，它依然神采奕奕，雄心勃勃，伺機去別的領地覓食撒歡。

早在2009年1月份的國際消費電子展(CES)上，思科即宣布：要將公司重點放在消費級市場上。其推出的“思科設備連接計劃”，試圖聯合其他消費設備制造廠商，為分散而凌亂的家庭設備打造一個互聯的平臺。這一新聞很快獲得了《華爾街日報》等國際新聞界的極大關注。在這次消費電子展上，思科公司一竄成了曝光率榜單的第二名，這一“成績”也讓思科本身甚感吃驚。一直以來，思科并非一家消費電子廠商。“很多其他的廠商像蘋果或者索尼，本應得到更多報道。這說明媒體對于我們進軍消費市場甚感興趣。”

2009年3月5日，身居新加坡的思科消費級事業部亞太區副總裁柯誠信，通過思科網真，在北京向媒體宣布了思科進軍消費級市場的詳細情況。柯誠信表示，“因為我們知道，現在管理家庭的各種媒體變得越來越復雜和困難。內容太多，又沒很好的信息系統。”為此，在今年的CES上，思科通過其消費級事業部(早先的Linksys)發布了兩款家庭消費產品：媒體整合器和無線家庭音響，幫助消費者從以設備為中心轉到以網絡為中心。這樣，不管是手機還是電子照相，或者是音頻、視頻設備，都可以通過網絡聯結，而不是非要經過PC。

思科進軍消費市場的消息盡管令人意外，但細想并不奇怪。一直以來，思科不停地并購其他公司來擴展自己的業務范圍。由此，思科完成一項又一項的進化過程。而不斷的創新和進化，使得思科在新的疆場多次擊敗勁敵，脫穎而出。但同時，在傳統網絡設備市場，隨著近年來一些后起之秀(如來自中國市場的華為和中興)的進攻，思科早先市場遭到蠶食，主動權漸失。深重的危機意識下，思科主動作出變革和調整。這其中，就包括果斷的業務轉型，進軍消費級市場。

事實上，思科對市場的嗅覺還算敏銳。他們很快覺察，市場已然發生變化，消費市場，尤其是家庭消費市場，很可能是他們的一片新“藍海”。“自上世紀80年代，廣播公司、有線電視臺等內容越來越多，因特網出現后，媒體設備更是龐雜得無以復加。這就給我們帶來一個很大挑戰，因為異常豐富的內容需要我們提供一種非常解決方案——以一種簡單的方式，給消費者提供不同樣的內容。”而在中國市場2.98億的網民及潛在驚人的龐大人群，令思科堅定認為“中國的發展前景非常好”。

對于盤踞消費市場多年的傳統大鱷，如三星、索尼、蘋果等公司，思科認為“我們并不是一種競爭關系，而是合作伙伴關系，將一道建立一個家庭生態系統。”思科舉例說，假如你擁有一個媒體中心，但它必須同索尼的電視進行聯系或者溝通；或者你有一個松下的設備，必須通過網絡進行集成，這時，思科能提供一個寬闊的平臺，實現設備的互通。而對不久前中興公司表達出的對消費市場的強烈欲望，思科表示歡迎，“強有力和健康的競爭將會推動公司進一步發展”。

盡管明知虎豹當關，前路漫漫，對這個新領域，思科依然勢在必得，“不做第一便做第二”。“我們對于市場的承諾，就是將要進軍消費級市場，在消費級的市場上大有所有。”思科CEO錢伯斯曾如是說。信心和野心的宣泄之后，市場期待思科新一輪的行動。對于市場，沒有先來后到，也不論資排輩，誰抓住了消費者的需求，誰俘獲了消費者的青睞，誰就掌握了其制勝法寶。我們有理由相信，當網絡巨擘偏鋒發軔時，這場精心籌備的戰事完全有取勝可能。