當前企業人力資源管理的對策

苗小洛

人力資源預測·組織結構調整·加強員工培訓·優化人力資源結構-完善薪酬體系

現階段，國際金融危機持續蔓延，對經濟影響不斷加深。這個時期的特點是：企業的危機對策開始實施，經過一系列調整，經營狀況稍有起色；國家經濟刺激計劃開始發揮作用，但由于金融危機影響力度大，企業依舊困難，經濟依舊低迷。為此，我國人力資源管理主要應該有以下幾個對策。

人力資源預測。金融危機下，企業戰略調整勢在必行。人力資源作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須為企業的戰略目標實現提供支撐。人力資源部門要隨時做好適應企業戰略調整的準備，做好企業人力資源預測工作。首先應重視人力資源管理危機，要科學規劃，避免不切實際的高目標，要根據市場運作成效和企業承受能力，合理分配資源，避免人力資源過剩或短缺。困境中尤其要強調方向感和計劃性，強化“預則立，不預則廢”的內部機制。人力資源管理預測講求“定性預測+定量預測”相結合，定性預測意在做好“企業戰略性人力資源定性化目標預測——企業人力資源需求形式與類型預測——人力資源管理階段性推進計劃”三個方面的工作；定量預測意在做好“企業整體薪酬與金融危機關聯度匡算—薪酬支付額度預算——人力成本比重預算——招聘、培訓費用支出預算”四個重點層面的工作。

組織結構調整。組織結構扁平化的初衷是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。企業員工大都會有這樣的經歷：在公司經營狀況良好時，盡管人力資源部意識到一些人力資源問題，也提出過相應的建議與措施，但往往得不到管理層的重視。新的經濟環境在某種意義上為我們實現上述舉措提供了一個機會。可以將以前做過的工作分析，工作評價和工作設計方案再拿出來認真分析，看看哪些職位是必須的，哪些是“錦上添花”的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的時候可以重新開始工作分析與評價，進行調查和面談，直接與一線經理或員工就每個職位一一討論。當然，無論問卷調查和面談本身都會比較敏感，所以不要讓經理或員工有岌岌可危的感覺。在這個過程中需要一定的溝通技巧，信息的傳遞要經過斟酌和深思熟慮，既不要給對方壓力，又要獲得有益和真實的信息。上述過程結束后，就可以著手設計組織結構調整的方案。由于現階段管理層對于成本效益與生產率都相當重視，切中要害的方案得以批準實施的可能性就會大大增加。在獲得管理層的支持和充分溝通的基礎上，后續的推進工作也會開展得比較順利，同時業務流程的優化整合也會推動組織結構扁平化。

加強員工培訓。對于企業來說，更大的挑戰在于當前環境的不確定性。如果企業調整經營方向，必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此，對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是一件很有意義的工作。企業可根據對未來可能涉及的新業務的分析，制定技能和知識培訓課程，采取不脫產的方式對員工進行知識和技能培訓。

優化人力資源結構。金融危機導致人才流動加快，既給企業留住人才增加了難度，也為企業引進人才提供了機遇。因此企業可以通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，引進一些急需的關鍵核心人才，加強人才的儲備。但是首先應將重點放在留住核心人才和骨干團隊上，在財務狀況允許的條件下，不到萬不得已不要急于裁員，而是應調整業務結構，尋找市場機會，盡量在發展中逐步消化危機。同時，要按照企業業務特點，開展“一崗多能”的培訓，科學合理地做好人力資源發展規劃。其次，可以按照相關法規適當采取人力資源外包策略，一方面有助于控制人力成本，另一方面也可以提高人力資源管理的彈性。

完善薪酬體系。傳統的薪酬體系強調的是“外在薪酬”，即企業為員工提供的可量化的貨幣性價值。如，基本工資、獎金、股票期權、退休金、醫療保險、住房津貼、帶薪休假等福利。當前應設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法，從而有效控制企業的運營成本。還可以通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題及時解決。中小企業可以為留住的人才提供干股、崗位股、貢獻股或者知識股，在公司內構建利益共同體，增強人才的責任心，激發員工更大的積極性和創造性。而現代薪酬體系除了“外在薪酬”，還包括“內在薪酬”。“內在薪酬”是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、工作的成就感、個人成長晉升的空間、優秀的企業文化、良好的人際關系、舒適的工作環境，等等。現代薪酬體系的運用，可以進一步調動員工的積極性。