李 緯

企業要提高績效考核的效果,就應該重新定位績效考核的目的,選擇合理的考核方法,實現較高信度和效度的相統一;轉變管理角色,強化交流溝通,全面提升企業績效管理能力;注重考核的持續改進作用,實現員工潛能發揮、企業持續發展。

一、對于績效考核理解的偏差是導致流于形式的主要原因

1.目的比較單一,僅作為月度定薪的主要依據。績效考核是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價,績效考核的建立,有利于評價員工工作狀況,是進行員工考核工作的基礎,也是保證考核結果準確、合理的重要因素。其各項指標的合理設置能夠全面反映企業各項目標任務完成情況、員工對工作的認知和履職情況。考核內容應該按照不同時段的中心和重點工作要求設置的主要業績(定性和定量指標)、計劃執行情況、能力和態度情況、部門滿意情況等方面。它是自成系統、相對穩定、可操作性強的龐大系統,是需要領導有力、組織保證、獨立操作的一項巨大工程。通過幾年的努力,很多縣級局都成立了績效考核機構,設置了考核的內容,管理者也普遍認為績效考核成為管理的一個重要組成部分,對企業的發展有著至關重要的促進作用。但是在實際操作中,卻沒有理解績效考核的真正目的是通過全面提升員工的個人績效實現企業績效的最大化,而只是把績效考核作為月度定薪的主要依據,完全是為了定薪而進行績效考核,考核工作僅僅成為薪酬管理的一部分。考核的原則得不到堅持,考核內容設置、項目設定、權重比例分配隨意性過大,朝令夕改,缺乏嚴肅性,更沒有實現政策的延續性,從而導致考核工作沒有發揮其監督員工樹立正確工作態度、認真履職、持續改進工作等很多積極的作用,致使績效考核誤入歧途、本末倒置。

2.方式過于簡單,影響了考核工作的科學性和實效性。很多管理者認為員工具有很大的惰性,必須在高壓的監督下才能夠按時完成既定的工作目標,這其實是對績效考核的一種誤解。更有甚者有些管理者只注重工作結果,忽視對工作過程的全程監管,導致無法靜下心來準確分析員工履職不到位、業績低下的真正原因,更不能實現員工工作績效的持續改進。有些單位只是簡單設置一些表格,內容設置無關主要工作,全是大框大條,操作性極差或者不具有操作性,考核人員坐在辦公室就進行打分,純粹搞形式主義,月度和年度考核你好我好大家好,搞平衡實現輪流坐莊;有些單位考核方式過于簡單,只是通過市場的簡單走訪、查看員工工作的記錄就能給出考核結果,這個結果在一定程度上帶有管理者的個人情感和愛憎,不能準確、細致的評價被考核者的工作全貌,受到被考核者的反對,影響了考核的科學性和實效性,還可能影響到下一步工作的安排和部署。

3.結果不做反饋,存在問題常年累積難以得到改觀。很多管理者對于考核結果都有自己一套處理辦法,表現為不愿公布考核結果,這主要出于維護單位“和諧”風氣,害怕出現不合作或者敵對關系,致使下屬不知道工作中存在哪些問題、需要如何改進;或者管理者就沒有形成反饋和溝通的順暢渠道,一定程度上缺乏民主意識,缺乏溝通的能力,缺乏面對存在問題的勇氣。結果不反饋或者溝通不暢出現后,個別員工對考核的公平公正原則不認同,就會認為是自己運氣不好或者沒有搞好人際關系,認為工作中存在的問題那是管理者在給自己找茬,置若罔聞、不理不睬,存在的問題也很難在后面的工作中得到糾正和改進,就會出現有些問題長時間得不到解決。

4.忽視績效改進,員工履職能力和企業的效能大打折扣。如果管理者不能正確理解績效考核是促進工作的有效手段,而是把績效考核作為監督和懲罰員工的一個目的,就會使員工過分關注績效考核的評價過程,而不關心考核后對存在問題的整改,對自身績效的改進,考核就成為一種以懲戒為目的工具,會在一定程度上傷害到員工的積極性和自覺性,就會成為阻止員工和企業發展的阻力。對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價,并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上,績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足,進而幫助員工改進工作方式和方法,提升個人業績和組織績效,而且,這個改進過程應該隨時進行,一旦發現問題就應該及時做出糾正,從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題,正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念,“次品是在生產的時候就出現了,而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。

因此,對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上,隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題,如何糾正。不難看出,此時,主管的輔導、幫助責任高于評價,主管應該是教練而不是法官形象,無形中員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地,緊密地和主管的考核權利掛鉤,主管只有先行使好了幫助和教導的職責,才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進,才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風,才能保證企業績效的提升。

二、如何提高績效考核效果應該主要做好以下幾點

1.樹立正確的績效考核目的,關注員工和企業的發展。績效考核應該是為了加強企業管理、強化職能發揮、提高政策執行力,確保上級下達的各項經濟指標和目標任務順利實現,進而促進企業管理的科學化、標準化、系統化、程序化,提高企業的經濟效益、社會效益,優化資源配置,追求效能的最大化為主要目的的,是促進工作的一種有效手段,它應該為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據;完善組織工作,為職位變遷提供依據;為分配體系的落實提供依據;為進行人力資源規劃、財務預算和經營提供信息;為組織變革和發展的決策提供依據,同時監督檢查組織變革和發展的進程與成效,而不是以懲戒員工為目的的,只要這個出發點正確了,績效考核就不會出現偏差和失誤。

要充分發揮考核的促進作用,管理者應該把握公開性原則,客觀性原則、發展性原則和及時反饋原則,做到民主和集中相結合,做到責權利相統一。合理設置考核科目、考核內容,注重按照工作重心轉移設置合理的權重比例;注重內容設置的科學性、合理性、實效性和可操作性,以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主;注重定性和定量的有機結合,注重考核過程的有效印證,實現每一項考核的結果都以充分的事實材料為依據,從而以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

要注重共性和個性存在的差異,有針對性地關注每一個員工個人潛能的發揮和個人素質的提高,適當時候可以對員工職業做出長遠發展的規劃,使員工的個人發展融入企業發展的洪流,并給他們創造順暢的晉升通道,促使員工創新性開展本職工作,有效發揮員工的才能和潛能。要實現整體安排和局部部署的統一,充分關注企業的發展,明確企業的發展需要,明確界定企業發展戰略和要求員工遵守的規章制度,為考核工作提供依據。要時刻關注企業發展戰略的進程,權衡考核導向與企業發展戰略是否一致,在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢,探究未來發展方向和目標,推動企業發展戰略的完善、優化和升級。

2.選擇合理的考核方法,實現較高信度和效度的相統一。管理者能不能選擇一套適合自己企業發展實際的考核方法,關乎績效考核的導向,關乎績效考核的準確性,因此管理者切忌盲目跟風或者生搬硬套,要在充分調查研究的基礎上針對性的提出自己的考核辦法。魯杰先生在《我國企業績效考核中存在的問題及對策研究》中認為就是要實現考核方法較高信度和效度的相統一,即評價結果必須相當可靠,考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。并通過以下五個方面進行衡量和鑒別:①能體現組織目標和考核的目的;②能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;③能比較客觀、公正地評價員工的工作;④考核方法相對來說比較節約成本;⑤考核方法實用性強,易于操作。

3.轉變管理角色,強化交流溝通,全面提升企業績效管理能力。要建立良好順暢的溝通反饋平臺,企業的管理者就要轉變自己的管理角色,身份也應該由原來的監工型、裁判型轉變為教練型、伙伴型,建立平等對話的基礎,并在日常工作中加強與員工的對話和交流,增進信任。不但要在績效考核制度建立初期,通過對話讓全員都參與,聽取他們的意見和建議,在協商的基礎上達成共識,并約定相互遵守,增進績效考核的透明度;在運行過程中,要聽取他們對運行中不合理或者缺失部分的意見和建議,確保得到進一步的完善;在績效結果反饋時,要肯定被考核者的成績,指出存在的不足和問題,提出今后努力的方向,要注意雙向溝通、多問少講,做到問題診斷與輔導并重,還可以將企業的期望、目標和價值觀傳遞給員工,增強員工的凝聚力和創造力,實現企業績效管理能力的全面提升。

4.注重考核的持續改進作用,實現員工潛能發揮、企業持續發展。績效考核通過樹立正確的目的,選擇科學合理的方法,建立暢通的溝通和反饋平臺,只是完成績效考核體系的一部分,最后我們要達到的就是實現考核結果、存在問題等等的進一步改進,糾正我們工作中存在的偏差和失誤,要注重過程的監督,實現日常化地監督和改進,圍繞企業發展的遠景進行及時地修正,確保員工的潛能充分發揮在履職上。要注重改進過程中個體存在的差異,將員工的潛能最大程度地發揮出來。要注重企業文化的全面滲透,用無形資產的非量化因素沖淡考核的量化因素,進而建立統一的價值觀,用文化的力量管理企業。要根據企業文化精神,設置績效考核外激勵項目,營造良好的企業文化氛圍,是員工在集體認同的前提下,約束自己的行為,確保企業的持續健康和諧發展。

(作者單位:陜西渭南市煙草專賣局直屬分局)