以史為鏡奔卓越

中國移動安徽公司黨群部

文化評估為企業提供了績效之外的以另一種視角來認識管理狀態的方法，在強調績效結果的同時將員工的心理體驗作為我們所有工作的一個新的中心，而這正是倡導人本意識與效率追求并重的具體體現。

文化工作是只有起點沒有終點的系統工程。安徽公司同中國移動其他兄弟公司一樣，在企業成長變革過程中，面對電信重組、3G時代來臨和全業務競爭的格局，不斷在探索中思考，在思考中前行。

我們為什么成功？是什么因素保證了我們過去十年一路高歌？

過去十年的成功因素還能不能保證我們繼續獲得成功？哪些會成為我們前進的障礙？

正是基于對企業持續成長的系統思考，安徽公司繼2007年“激情成就夢想”文化大討論活動、制定并宣貫《安徽公司企業文化行動綱要》之后，2008年7月組織實施了安徽公司企業文化狀態調研評估專項工作，旨在通過對當前文化狀態的系統診斷和深度分析，回顧發展歷程，評估文化實態，探究深層原因，明確改進方向。

通過歷時3個月的系統調研評估分析，形成了一系列成果，在成果的研討交流和反饋過程中，已經在公司內部產生了很大震動，引發了公司上下對文化工作的高度關注和深入思考。

上述我們不難發現，安徽公司文化與管理工作的演進過程，就是外部適應與內部整合的一致作用過程，就是科學管理與行為管理的交互影響過程，就是市場靈活與層級規范的權衡調整過程，就是效率導向和人本導向的雙向推動過程，就是高速成長與穩健經營的動態平衡過程。概括起來，我們可以從下表中清晰地看到，安徽公司在以往不同階段、不同環境、不同目標下的不同狀態與不同特征。

主體性問題：

讓員工成為文化的自覺踐行者和創造者

發揮員工主動參與，形成上下互動。企業文化建設，應該改變傳統管理中主客體分離和對立的狀況，不是要讓員工成為企業的主人，而是要讓員工成為自己的主人，還要員工以文化建設的主體身份從而激發每個主體的積極性。

以班組文化建設為載體，縮小文化建設單元。通過對安徽公司文化現狀的調研評估，以及借鑒兄弟省市公司文化建設的經驗，我們可以發現，打通文化建設的通道，讓文化落地生根，關鍵是如何在基層形成文化傳播與應用的氛圍和平臺。

傳承性問題：

讓優秀傳統得以持續穩定積淀和延續

總結文化積淀，避免歷史斷層。2007年，安徽公司開展“激情成就夢想”企業文化大討論，缺乏激情、動力不足被認為是大部分地市公司的不良文化因子之一。而其實對照我們的發展歷程，“激情四射”的歷史階段并不少見。缺乏對歷史發展階段中閃光點的充分挖掘與深刻提煉，造成了“歷史的斷層”，以至年輕員工一方面產生盲目的樂觀情緒，缺乏危機意識；另一方面與老員工之間存在“理解鴻溝”，而老員工很多都已經走上管理崗位，因此這種“理解鴻溝”其實也就成為了橫在員工與管理層之間的現實問題。

針對年輕員工，深化愛司教育。開展愛司教育，通過對公司發展歷程中閃光人物、事件的回顧，有針對地策劃組織公司發展歷程的主題活動，以達到用共同的記憶激發老員工對于公司的感情歸屬與拼搏干勁，用過去的回憶提升新員工對于公司文化的理解認同，最終拉近新員工與老員工的距離，拉近員工與管理層之間的距離。

重視外部吸納，構筑文化融合。面臨電信重組，雖然移動對鐵通的文化融合難度可能要低于電信對聯通C網、聯通與網通的融合，但是仍要防范強勢文化可能對弱勢文化的侵犯。所以，要注意通過構筑文化的融合狀態來控制文化差異性產生的沖突，避免簡單的通過強制改變的方式進行融合，最終以確保組織的平滑過渡。

固化于制，保證文化有效傳承。安徽公司的市分公司主要領導選用及領導班子配備，有其既定的原則和考量標準。如何在原有考評指標體系中融入文化管理要素；在領導干部能力測評體系中，關注領導者個人風格與地市公司文化環境之間的關聯；在干部輪崗和人員調整中，考慮文化建設的長期性與延續性因素，以促進市分公司文化建設的持續性、文化風格類型的一致性、文化優良因子的累積性，是省公司高層領導和人力資源部門在制定人力資源政策和干部任用過程中，特別需要考慮的重要方面。

優化性問題：

通過領導者素質提升改進文化狀態

挖掘不良因子，對照綱要尋找差距。《安徽公司企業文化行動綱要》明確提出安徽公司的文化建設目標是：鑄就一流品質，打造行業標桿；弘揚誠信傳統，共創和諧典范。對照這個要求，從此次調研情況分析，我們依然存在著諸多差距與不足，尤其面對3G時代與全業務競爭環境，我們在靈活性、創新性等方面還有相當提升空間。

提升管理素能，強化文化管理思維與能力。省公司部門與市分公司領導班子，在文化工作方面從認識思考到操作技能，差距都是較大的，而這種差距如若不縮小，則必然成為影響安徽公司文化有效落實的絆腳石。如何提高地市公司高中基層管理者對于文化工作的意識與技能，如何在公司內部培養企業文化建設與管理專家，將成為我們文化工作優化與深入開展的重要方向。

目的性問題：

讓以人為本真正成為思想基礎

全面理解文化功能。在本次評估調研中，綜合被訪談管理者的觀點，大致可以將企業文化的功能定位為對內加強管理控制，調動員工積極性；對外塑造企業形象，提升市場知名度與美譽度。

這種對于文化功能的認識，大都從企業的立場出發，而相對忽視了文化工作對于員工本身的意義。表現于行為，就會出現各級管理者高度關注業績考核的結果，強調指標分解與壓力傳遞，強調員工的奉獻精神，而相對地忽視了動力的傳導，忽視了員工個體多樣的需求。

弱化新型員工概念。中國移動的三類用工制度是企業特定發展歷史的產物，隨著企業制度的不斷演化和變革，集團公司和安徽公司都在人力資源政策上有了深刻的、全面的調整和進步。盡管目前在用工形式上，新型員工依然存在，但新型員工的薪酬體系及福利待遇，都有了很大變化，同崗不同酬現象已經得以改變，新型員工的職業發展前景也有了更多通道。

因此，在文化導向和氛圍營造上，現在已經到了應該弱化新型員工概念的時候。在員工身份識別上，可以以職務、職級、崗位為特征，可以以學歷、專業、年齡及其他社會性因素為依據，但不宜再以員工用工類別為判斷劃分標準。

弱化新型員工概念，可以避免中基層管理者的政策解讀誤導，可以淡化組織內部的身份差異，可以營造良好的企業外部社會責任形象，有助于形成員工的歸屬感，強化員工的文化認同力，為形成積極健康的文化氛圍，創造良好的人文和心理環境。

深化員工關愛內涵。我們的文化工作應遵循和諧共生的原則，以員工與企業的共同發展為目標，使企業文化提升與經營業績增長互為因果、良性互動，以真正實現員工激情工作、快樂生活的目標。

導入公司知識管理。在調研過程中，大多數員工都認為公司對于員工的發展相比以前更加重視了，輪崗、交流、流程穿越等政策開闊了員工的知識視野和發展通道。然而，在此過程中也出現了一些新問題，比如：對于新任崗位的員工，由于缺乏相關指導，往往需要較長時間去學習與摸索新的知識技能，這個較長的適應期往往會伴生較低的工作效率和較高的出錯率。

對于安徽公司來說，將隱性知識轉化為顯性知識，將個體知識轉化為集體知識的知識管理工作，將有助于提升員工快速學習的能力，在某種程度上也將有助于提升企業整體的創新意識，應是我們進行專項研究與管理提升的重要方向。

耦合性問題：

讓文化成為推動績效的核心力量

文化理念與行為規范相統一。文化建設的成果不僅在于知，更重要的在于行。由文化認知到文化認同，再到文化行動，內化于心，外化于形，知行合一，是文化建設的理想狀態。此次調研評估間接反映了我們在文化引導過程中的知行不一問題，包括部分管理者對所倡導的理念內涵沒有準確理解，更難以落實在日常的工作行為和管理行為中。

《安徽公司企業文化行動綱要》中，已經就卓越人才的四個維度給出了明確的定義，在員工基本行為規范上也提出了具體要求。下一步應通過先進模范人物示范、典型案例征集、領導標桿作用呈現等渠道，進一步加強文化理念與行為的耦合，真正讓文化落實在行動。

文化導向與制度措施相匹配。在對地市公司進行調研的過程中，有些員工反映公司的某些理念與制度在一致性方面存在問題，比如：和諧共進、合作共贏的發展觀與我們對待合作伙伴時表現出的“老大作風”并不相宜。而對于相同政策在不同地市的落實情況來說，由于對制度制定背景與目的的理解差異，或者說是對制度背后理念精神的理解不同，導致了執行層面相當大的差異，更為重要的是，對于這種差異甚至缺乏優劣判定的標準。

文化工作與組織績效相映證。在市場環境、技術環境和制度環境等非文化“硬”環境相同或相似的條件下，為什么各市分公司卻有差異很大的業績表現？正是我們所有管理者要深入思考的核心問題。而形成這種差異的恰恰是企業文化的軟實力作用的結果。

正確理解文化工作與經營工作、經營業績的關系，讓領導班子尤其是主要領導承擔文化管理的責任，把文化建設當成自覺行為和主動意愿，學會在理論指導下的思考與行動，進而形成文化管理的思維模式，成為文化推動的核心力量，是我們要重視并解決的關鍵問題。

通過多年持續積淀和努力，安徽公司呈現出良好文化氛圍，文化工作已經自成體系，為適應新的競爭環境奠定了良好基礎。

[責任編輯 李萬全]