踐行科學發展觀探索人保壽險超常規發展之路

中國人保集團吳焰總裁在2007年2月5日的人保壽險年度工作會議上提出超常規發展人身保險的要求。肩負中國人保實現新的創業和跨越式發展之振興重任的人保壽險，按照集團公司戰略決策，在認真分析公司實際以及市場環境的基礎上，精心謀劃，周密部署，吹響了“超常規發展”的號角。

一、對超常規發展內涵的認識日益深化

人保壽險緊密聯系公司和行業實際，對超常規發展的內涵、目標愿景等一系列戰略性問題進行了深入研討、形成共識、認真踐行。

超常規發展是指在特定的歷史條件下，社會主體敏銳感受、準確識別、正確把握發展機遇，通過解放思想、創新制度、革新技術、強化執行等，在較短時期內實現的、不同于一般發展形態的質的飛躍。主要表現以下特征：一是“新”，指思路新，發展思路、經營思想和盈利模式有創新。二是“快”，指速度快，必須要有高于同類主體的發展速度。三是“大”，指規模大，通過發展可以實現經濟規模大、社會影響大。四是“好”，指效益好，能夠實現有限投入基礎上的產出最大化，經濟效益最大化。五是“強”，指后勁足、實力強，能夠實現公司的長期、可持續發展，綜合實力強。

具體對人保壽險而言，實現超常規發展，關鍵是把握好市場發展機遇，用好PIcc品牌，發揮好人保集團的資源優勢，強力推動有節奏、分階段、可持續的快速有效發展。主要表現在以下五個方面：

第一，迅速完成全國網絡機構布局，奠定堅實發展基礎。即三年基本完成全國機構鋪設。2007年迅速完成增資改制，在原人保控股25家省級分公司重組的基礎上，使省級機構達到31家；2008年完成了65％地市機構和四分之一縣區機構的鋪設；2009年再增設一批有發展潛力的縣區機構和發展一批代理機構，基本實現機構網絡全國性布局。從速建立有競爭力的銷售隊伍，2008年規模銷售人力突破9萬人，“十一五”末要突破20萬人，進入大型公司行列，為超常規跨越式發展奠定堅實基礎。

第二，業務發展進入快車道，有效占領市場。即保費收入“三年翻五番”(目前已經提前一年實現)，“十一五”末當年保費收入突破500億元，總資產突破千億元。在全國性機構布局迅速推進的同時，以“規模效益化”為指導，依靠銷售渠道多元化、產品適銷對路，又好又快發展。在快速達到中型人壽保險公司目標后，迅速進入大型人壽保險公司建設的快車道。

第三，縮短經營虧損周期，確保又好又快。即努力實現“三零四平五盈利”，大幅縮短公司籌建的虧損周期。通過機構籌建和運營的有效成本管控、有效益的市場拓展、規模效益化的業務成本攤薄、資本運作的良好收益，’進一步創新盈利模式，提前結束籌建虧損周期，確保公司實現又好又快發展，力爭經營性贏利階段提前到2010年，早日進入自我健康發展的軌道。

第四，創新管理體制和運營機制，彰顯活力。即構筑貼近市場的運行機制，建設富有活力的國有控股保險企業。依托人保集團的國有金字招牌和深厚底蘊的企業文化，著眼于公司長遠和穩健發展，構建高效精干、流程規范、反應快速、低成本運行的組織架構，以及貼近市場、關注投入產出、創造價值最大化的運營機制，打造適宜人才成長的廣闊平臺，實現公司與員工的共同成長。

第五，綜合實力顯著提升，形成影響力。即在業務快速發展的同時，構建優質服務客戶的體系，承擔更多社會責任。在一個較長的時期內，全面實踐科學發展觀，立足全國，放眼國際，盡快實現做大做強，真正將人保壽險建設成一家“法人治理結構完善，業務高速有效發展，償付能力充足，風險管控有力，綜合競爭力強，有中國人保特色的現代保險企業”，不斷提升公司的社會地位和品牌形象，增強公司服務社會、造福人民的能力。

上述五個方面循序漸進目標的提出，是遵循行業規律、堅持科學發展的體現，又是公司基于行業現狀、勇于自我挑戰的體現：是迅速做大做強人保壽險的必由之路，又是勇擔振興重任的莊嚴承諾，需要集中全系統廣大員工的智慧和創造力。

二、超常規發展目標正有力推進

當前，公司上下正阻實際行動，全力推進超常規發展，取得的成效令人矚目，也愈加堅定了全系統廣大員工的信心和決心。

一是推進超常規發展的舉措清晰明確。按照超常規跨越式發展的要求，我們對公司的實際情況和所面臨的形勢進行了全面深刻的分析，圍繞“三零四平五盈利”經營目標的實現，明確了“規模效益化”的經營指導思想，制定了“三年翻五番”、“十一五”末當年保費突破500億元，總資產突破1000億元的發展目標，并配套制定了一整套推進超常規跨越式發展的完整思路，包括確定“三個有利于”的產品開發策略；“城鄉并重”的市場拓展策略；“4＋1”的業務渠道拓展策略；以現金流動態有效管理為主的“資產與負債匹配”策略：依托集團公司五大投資板塊“積極穩妥”的資本運作策略；分支機構網點鋪設與機構產能提升并舉的機構建設策略；以及領導干部精干高效，內勤人員一人多崗、一崗多能，外勤人員與業務規模動態匹配，個險營銷員規模與績效最大化的團隊建設及人力成本管理策略；集中管控與分級授權相結合的運營管理等。超常規發展的策略和路徑進一步清晰，確保了目標明確，措施得力，推進有效。

二是分支機構鋪設實現了超常規發展。在中國保監會和集團公司強有力領導和支持下，我們迅速完成了增資改制工作，并在原人保控股25家省級分公司重組的基礎上，短短不到半年的時間，圓滿完成了25家省級分公司的鋪設，其中籌備時間最短的僅有35天，得到了監管部門的良好評價。按照“人才相適應、管理跟得上、發展有速度、業務有規模、經營有效益”的原則，截止2008年12月底，公司已開業省級分公司31家、地市機構203家、縣區機構509家，分支機構全國性、多層次的網絡架構初步形成，這為公司業務的快速發展奠定了堅實的機構基礎。

三是匯聚了一大批優秀精干的員工隊伍。公司超常規發展的美好前景，同樣也聚集了一大批優秀人才加盟。一支綜合素質好、技能強、務實高效的管理隊伍和重誠信、有激情、活力足的銷售隊伍迅速建立起來。2006年底，公司管理和后援人員僅500余人，銷售隊伍不足7000人。目前，管理和后援員已近5000人，銀保、團險、互動外勤人員8619人，個險銷售人員93403人，銷售規模人力達到10.2萬人。人員隊伍的逐步成熟壯大，為公司超常規發展奠定了堅實的人才基礎。

四是運營管理和后援支持不斷加強。超常規的發展戰略要求有相匹配的管理，為此，我們明確了“一級法人，一級核算，兩級管理，四級展業”、“省管省、省管縣、縣管縣”低投入，高效率，充滿活力的扁平化管理模式，以及集中與分級授權相結合的管理思路，明確總公司是經營決策中心，省公司是管理監督中心，地市公司是銷售中心，縣區公司是銷售團隊的管理架構；同時進一步完善了大集中的業務運營管理模式，初步建立起了經營決策的信息化系統，例如業務報表由以往層層上報改由總公司統一制作后下發各分支公司，業務運營管理和后援支持力度不斷增強。

五是保費收入實現了跨越式發展。在公司“規模效益化”指導思想指引下，公司的業務發展實現突飛猛進，行業排名不斷前移。截止12月末，公司累計實現保費收入288億元，同比增長5.27倍，分別完成年度任務目標的193％，總資產突破425億元。在仍有五個省市無機構網絡的情況下，市場份額從2006年底(保費收入8.49億元)的0.21％上升到4％左右，市場排名從2006年底的第19位上升至第6位。

六是經營管理成本得到有效管控。超常規跨越式發展的一個特征是“好”，即在發展思路上通過量化投入實現有效產出。一方面嚴控機構籌建費用。

公司2007年下半年籌建的25家與先期進入市場的4家省級機構相比，平均籌建投入有較大幅度降低，地市和縣區機構的實際籌建投入相當于原來的三分之一。這樣在保證機構運營基本需求的基礎上，為業務迅速發展擠出了資本金的空間。另一方面，通過對“三零四平五盈利”目標的層層分解，進一步增強各級分支機構勤儉節約的自覺性和主動性。此外，對各級分支機構實行“固定費用不超數額、變動費用不超比率、個險財補不超直接傭金比率”的預算管理模式，通過動態監控，定期點評通報，科學管控。新公司籌建成本和業務成本得到了有效管控。到2008年末，分公司變動費用預算執行率為94％，固定費用預算執行率為91％，綜合費用率比去年同期有較大幅度下降，總體費用得到嚴格控制。

七是內控合規及風險防范體系逐步健全。超常規的發展，要求必須有健全的內控合規和風險防范體系加以保障。強化法人的管控力度，對精算、財務、資金、數據、運營、印章印鑒實行集中管理。不斷完善內控合規工作機制，實行內控合規工作“一把手”負責制和省級機構財務負責人、合規負責人派駐制，將內控合規納入領導班子績效考核，實行風險管理一票否決。目前，公司內控合規及風險管理組織體系已經初步形成，為公司的超常規發展提供了體系保障。同時，公司高度重視內部管理制度建設，已完成的制度和有關實施細則基本覆蓋了公司經營管理各環節，為公司的超常規發展提供了完善的制度保障。

八是服務“三農”能力不斷提升。作為一家國有保險企業，服務“三農”能力的提升，也是公司推進超常規跨越式發展的重要體現。從機構覆蓋面看，服務網點已近1300個，尤其是農村網點的擴張，為服務三農奠定了基礎；從產品供給看，公司緊緊圍繞市場熱點和客戶需求，不斷開發多樣化的保險產品，拓寬服務領域，滿足包括農村一線在內的各方需求，挖掘農村市場潛力，贏得了市場和社會各方的認可。目前公司服務的客戶30％來自縣域，“三農”市場將得到進一步有效開發。我們將進一步按照集團公司“整合資源”的要求，努力推進產壽互動和交叉銷售，力求將產品與服務送到廣大農村地區，實現對三農市場的有效覆蓋。此外，公司通過積極參與醫療保障改革、支持災后重建、熱心公益事業等方式，促進和諧社會建設。

人保壽險的超常規跨越式發展之路，正在中國保監會、集團公司以及有關單位的關心、關注和支持下，愈走愈穩，愈走愈好。一年多來，作為人保壽險事業的親歷者和見證者，大家最深切的感受是，面對日益嚴峻的行業競爭和市場挑戰，我們敢于亮劍，沉著應對：面對市場競爭中所蘊涵的難得發展機遇，我們倍加珍惜，只爭朝夕；面對監管部門和集團公司賦予的光榮使命，我們勇于實踐，不負重托：面對人保壽險廣大員工的辛勤付出，我們尊重價值，贏得信賴；面對已經取得的業績，我們不驕不躁，力爭再攀高峰。

三，以更加堅定的信心和決心

推進超常規發展

一年多的發展實踐，尤其是一批分支機構令人欣喜的經營成果，奠定了人保壽險推進超常規發展的扎實基礎，更加堅定了公司上下推進超常規發展的信心和決心。

(一)進一步深化對“規模效益化”指導思想和“三零四平五盈利”經營目標的認識，增強自信心。“規模效益化”是公司在深刻分析市場環境基礎上提出的指導思想，旨在要求實現規模與效益的并重，通過盡快做大業務規模，以規模降低費差損，以規模形成利差益。

全面深化對“規模效益化”的認識，增強超常規發展的自覺性。一方面“規模效益化”是遵循經濟規律，總結保險業經營實踐而提出的，以“規模”、“效益”作為經營管理的標準要求，是一種嚴肅科學的評價標準。它要求公司每一項業務，或者一個時間段內的業務總和，能夠按照投入產出達到一個合理的盈虧臨界平衡點，從而實現規模和效益的有機統一、價值最大化。“三零四平五盈利”則是自我加壓提出的超常規經營目標，主要基于壽險行業資金規模大、期限長、可持續等特征，針對壽險死差、利差、費差等行業經營的重要關注點，統籌兼顧，精細運營，實現物流、人力、市場等資源的投入與產出價值最大化。“三零四平五盈利”是“規模效益化”在企業財務管理層面的具體體現和直接延伸，二者渾然一體，關聯密切。

(二)必須全面分析當前的市場環境，善于從危機中尋找發展機遇。

以辨證的眼光，全面分析當前由于美國次貸危機而引發的全球性金融危機，及對中國保險業的發展的影響。機遇與挑戰并存，我們必須善于從危機中尋求發展的機遇。一是必須認識到當前的危機可以促使整個行業更加遵循壽險的基本發展規律，提高風險防范意識，營造理性競爭、健康發展的發展氛圍。二是證明我們的經營管理部署更為求實可行，思考危機的效應，從反面證明公司提出“規模效益化”指導思想和“三零四平五盈利”經營目標的科學性，這種可持續發展模式能夠規避短期行為帶來的巨大負面效應，也有利于進一步增強謀求發展的緊迫感，提升廣大員工的實踐自覺性。三是促進公司的精細化管理。面對新的形勢，必須苦練內功，在經營管理各個環節實施有效成本管控，算細帳，抓細節，才能實現大目標，公司上下必須要增強從危機中尋找發展機遇的能力，不斷強化公司的后發優勢和比較優勢。

(三)必須更加善于發揮人保系統的綜合資源優勢，實現借力發展，成長中反哺。對人保壽險而言，品牌優勢就如同那個可以撬起地球的支點，能否實現對人保系統綜合資源的有效整合與充分共享，將決定人保壽險超常規跨越式發展的前進步伐。

產壽險互動應突出著眼長遠利益，最大程度發揮各自優勢。雙方資源的有效整合，能夠有效開發和占領市場，控制渠道成本，進一步打造品牌優勢，實現發展和共贏。

因此，第一，要強化大局意識，著眼長遠，增強積極性和主動性。站在全局的高度和長遠發展的角度，壽險今天的發展一定得益于財險，壽險明天的壯大一定為財險發展提供應有的支持。從這個意義上說，搞好互動對產險、壽險都是難得的發展機遇。

第二，進一步完善總公司指導幫助，基層機構具體互動模式。關鍵是要積極探索業務拓展的合作機制，提高廣大銷售人員的銷售技能的培訓機制，廣大銷售人員得實惠的利益驅動機制。特別是要通過基層單位、具體項目的緊密型合作，使公司和員工都感受到實實在在的成果和利益，從而逐步形成有效的互動機制。

第三，探索研究在機構和人員尚未到位的地區，利用人保財險的網點和銷售隊伍拓展業務、提供服務，實現網絡布局的全方位覆蓋和業務拓展的低成本擴張。

第四，隨著壽險機構網絡的鋪設和銷售隊伍的不斷壯大，不但會給財險帶來活力和生機，還會形成一支不可忽視的分散型財險銷售力量，代理銷售財險產品列入基本法業績考核，將極大的調動起廣大營銷員發展財險的積極性，從而達到反哺財險的目的。

(四)必須更加深刻領會、堅定落實“促發展、保效益、防風險”工作方針。今年以來，集團公司根據當前宏觀形勢和新時期發展戰略要求，明確提出“促發展、保效益、防風險”的總體工作方針。人保壽險必須站在公司發展全局的角度，深刻理解并切實落實集團公司總體要求，高效務實地把“保效益”這一核心要求落到實處。

一是以促發展來實現保效益。通過積極調整產品開發策略、不斷優化業務結構，銷售渠道的多元化和險種的多樣化等措施，增加業務自身的造血功能，促進業務快速有效發展。

二是調整機構籌建步伐，重點抓好現有機構全面建設，特別是產能提升和隊伍素質的提高；調整三、四級機構設立模式，嚴控各級新籌機構的投入，積極引導各級分支機構更加注重產能建設，增強已建機構的競爭力。

三是要求全系統勤儉節約、艱苦奮斗、精打細算、大力壓縮費用開支，動態管控各級機構人員編制，嚴控人力成本支出。

四是根據市場形勢，強化保險資金管理，增強公司的資金運用能力，加強集團內各投資渠道的資源共享，努力提高投資收益水平。

五是強化集中管理，財務、合規負責人派出制，印章印鑒集中到省分公司，監督檢查、稽核審計下管一級，突出其權威性。要求全系統必須切實增強執行力，真正將“促發展、保效益、防風險”要求落到具體行動上。

(五)必須清晰地認識到公司發展階段和已經取得的成績，增強面對困難、迎接挑戰的信心和勇氣。通過一年多的發展，公司已經在機構鋪設、渠道建設、業務拓展、人才培育、基礎管理、資源共享、品牌樹立等方面奠定了較為扎實的基礎，對新公司如何拓展市場的探索取得了明顯成效，應對日益激烈的市場競爭的能力正在不斷增強：同時，廣大員工對于公司發展戰略的認識也更加認同，進一步搶抓機遇、科學發展的內在需求更加旺盛。

清晰地認識到已經取得的成績，才能更加堅定解決困難、迎接挑戰的信心和勇氣，當我們遇到困難、面臨挑戰時，才不至于動搖發展目標，迷失發展方向。清晰地認識到當前成績的來之不易，才能更加懂得珍惜和愛護，懂得重新審視公司推進超常規發展的思路和舉措，進一步引導和保護好公司堅持科學發展的良好氛圍，真正營造一個讓監管放心，讓員工舒心的局面。

清晰地認識到我們當前所處的發展階段，才能意識到我們與成熟主體之間的差距，認識到公司各項基礎建設和管理的相對薄弱，可支配資源的比較有限。與此同時，新公司沒有歷史負擔，具備改革創新的氛圍，要敢于打破常規，有條件有能力探索一條科學發展之路，這是我們最大的優勢。

超常規發展就是要用快于其它市場主體的發展速度，別人在走我們要跑步前進，從速形成業務規模最大化；用低于其它市場主體的經營成本，實現規模效益最大化；用不同于其它市場主體的經營管理體制和機制，使企業充滿活力和旺盛的戰斗力：持續健康，快速有效建成與PIcc品牌相適應的現代一流保險企業。這是一條富有挑戰、充滿艱辛的創業之路，是一條聚人才干事業、公司與個人共同成長的快樂之路。面對新的形勢和新的任務，公司上下惟有按照科學發展觀的要求，進一步增強快速發展、有效發展的責任感和緊迫感，才能穩健推進公司的超常規跨越式發展，為企業和員工的美好明天交上一份滿意的答卷，為再創人保輝煌，做大做強保險業貢獻應有力量!