積極審慎 迎接大并購時代

溫家寶總理所作的《政府工作報告》提出：“今后將大力推進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和兼并重組，支持優(yōu)勢企業(yè)并購落后企業(yè)和困難企業(yè)，鼓勵強強聯(lián)合和上下游一體化經(jīng)營，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率”。全國兩會期間，兼并重組也成為代表、委員們熱議的焦點話題。政府、企業(yè)、學界各方的積極論調(diào)，加之此前出臺的并購貸款新規(guī)等政策鋪墊，各種跡象已經(jīng)清楚地表明，一波前所未有的并購浪潮正在積極醞釀并隨時可能爆發(fā)。

歷史的經(jīng)驗，可以佐證以上判斷。歷次世界經(jīng)濟危機爆發(fā)，都會引發(fā)大量的企業(yè)并購活動。面對行將到來的大并購時代，應當何去何從，我們的建議是積極面對，審慎推進。

并購潛藏著商業(yè)價值迅速提升的可能。從積極的方向來看，企業(yè)通過并購，能夠擴大經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用；能夠提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位；能夠取得充足廉價的原材料和勞動力，增強企業(yè)競爭力；能夠?qū)嵤┢放茽I銷戰(zhàn)略，提高企業(yè)知名度；能夠取得先進的生產(chǎn)技術、管理經(jīng)驗、經(jīng)營網(wǎng)絡、專業(yè)人才等各類資源，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

并購正面臨難得的歷史性機遇。金融危機之下，對強勢企業(yè)而言，危機全面壓低了各種資產(chǎn)和資源的價格，企業(yè)有機會以相對較低的成本實施戰(zhàn)略擴張；就弱勢企業(yè)來說，危機造成的壓力令不少企業(yè)難以支持，為避免破產(chǎn)，只能主動尋求或積極面對并購。對于一般企業(yè)，參與并購重組，既有機會做大做強，也有機會提升企業(yè)的抗風險能力。

基于此，我們有足夠的理由用積極的態(tài)度，去迎接大并購時代的到來。但同時，我們也需要清醒地認識到，并購提供的只是成功的可能，而不是成功的必要，并購失敗也是屢見不鮮的常態(tài)。因此，我們提出另外一個關鍵詞：審慎。

并購不是目的，只是手段。目前中國企業(yè)的并購行動，整體仍處于較低水平，實際操作當中，大量并購體現(xiàn)為項目的簡單疊加。造成這一狀況的原因，既有好大喜功的非商業(yè)動因，也有商業(yè)層面的非理性判斷。前者常見于國企之間的兼并重組，后者常見于迅速擴張的新興企業(yè)。簡單疊加式的并購，后果常常是貌似統(tǒng)一的外殼之下，發(fā)展水平參差不齊、管理風格各有差異的企業(yè)仍基本按各自的軌跡運行，企業(yè)的整體規(guī)模雖然大了，但整體競爭力并沒有得到相應的提升，相反會造成管理費用的增加和受到短板效應的拖累。

并購應當以資源整合和提升整體競爭力為前提。首先，應當對企業(yè)的贏利模式、運營狀況、發(fā)展規(guī)劃有清醒的認識，然后以此為出發(fā)點，從資源優(yōu)化配置的高度，去選擇判斷并購的目標。資源，可能是原材料，也可能是營銷渠道或是人力資源。其次，對目標資源價值的判斷，應當以能否整合為企業(yè)所用為前提，資源本身的優(yōu)劣差異固然重要，但更關鍵的，是合適與否的差別。如果某項資源，單體來看是優(yōu)秀而富有價值的，但難以融合到企業(yè)的發(fā)展當中，或是需要企業(yè)做出很多調(diào)整、付出很多代價才能發(fā)揮資源的價值，那么從并購的角度而言，就不屬于優(yōu)選資源。只有通過并購達到整合資源優(yōu)化配置的目的，才能提升企業(yè)整體競爭力，拓展發(fā)展新空間。

文化的差異與融合，是并購中值得高度重視，但容易被忽略的部分。并購過程中，無論是有形的資產(chǎn)、人員，還是無形的品牌價值，事實上都是顯性資源，更容易受到重視，也便于評估。但企業(yè)文化，往往以隱性的方式存在，也很難說到具體的商業(yè)價值，但是卻對能夠影響到并購的成敗。因為并購雙方對相互企業(yè)文化的認識與認同，對并購所涉的資源能否整合、整合成本高低、整合后資源價值的發(fā)揮，往往具有決定性的作用。

本期刊物，我們以“大并購時代”為主題，聚焦了國家相關政策的大背景下部分行業(yè)和企業(yè)的行動，希望以此為契機，推動大家對并購的進一步關注，于行將到來的大并購時代當中，立于潮頭。