劉易斯：長袖善舞

他出身貧寒，做過保險公司的火險承保人，如今是美國最大的金融機構的掌門人。他生性好斗，最大的樂趣就是不斷地吞掉對手，強壯自己。他或許是對的，也可能是錯的，但他從未心存疑慮。

他能夠在沒有政府幫助的情況下，完成對美國最大的抵押貸款銀行全國金融公司、美國第三大投行美林證券的收購，這在當前市場環(huán)境下已經(jīng)是了不起的成就。

2008年12月初，被視為美國銀行業(yè)的“奧斯卡獎”揭曉。權威刊物《美國銀行家》授予美國銀行董事長兼CEO肯尼斯·劉易斯“年度銀行家”稱號，他也是惟一一位兩度加冕的“年度銀行家”。“劉易斯是今年‘年度銀行家’得主的不二人選?！薄度A爾街日報》的報道稱，他能夠在沒有政府幫助的情況下，完成對美國最大的抵押貸款銀行全國金融公司、美國第三大投行美林證券的收購，“這在當前市場環(huán)境下已經(jīng)是了不起的成就”。

2008年的美國居然還評出了“年度銀行家”?沒錯。

2008年12月初，美國銀行業(yè)權威刊物《美國銀行家》把“年度銀行家”稱號授予美國銀行(Bank of America Corp.)董事長兼CEO肯尼斯·劉易斯 (KennethLewis)。劉易斯是第二次獲此榮譽，也是惟一一位兩度加冕的“年度銀行家”。自1990年以來，“年度銀行家”的評選一直被視為銀行業(yè)的“奧斯卡獎”。與往年不同的是，現(xiàn)在的美國正在遭遇“大蕭條”以來最嚴重的一次金融危機，22家銀行破產(chǎn)，政府推出了高達7000億美元的救助方案。

2002年，劉易斯第一次當選為“年度銀行家”，當時的他初掌美國銀行帥位。劉易斯領軍的美國銀行“吞下”的金融巨頭包括：FleetBoston公司、LaSalle銀行、美國信托公司、美國信用卡公司等。通過這些大規(guī)模的收購交易，美國銀行一躍成為美國最大的零售銀行。

時光倒流，2005年6月16日晚，劉易斯乘坐的灣流V專機降落在北京首都國際機場。次晨9點30分，中國建設銀行與美國銀行簽署入股和戰(zhàn)略合作協(xié)議。僅在此前3個月，建行還在和花旗銀行深入討論入股事宜，隨后，時任董事長張恩照腐敗案東窗事發(fā)。

美國銀行入股建行，是中國國有銀行首家引入國際戰(zhàn)略投資者，美國銀行的意外勝出，令世界矚目，花旗、匯豐徒嘆奈何，也隨即在中國引發(fā)了一場“銀行賤賣論”，讓董事長郭樹清承受了巨大壓力。但回到華爾街，劉易斯則需要向投資者解釋這30億美元投資的合理性。

建行和美林并非劉易斯惟一的投資，在出掌美國銀行的7年期間，劉易斯已領導公司進行了多項復雜的大型收購。

來自南方的硬牛仔

劉易斯現(xiàn)年61歲，在美國銀行的工作是他的惟一一份全職工作。數(shù)十年來，他參與了將一個南部地區(qū)藉藉無名的遠離金融中心的小銀行締造成美國最大的綜合性銀行的過程。和銀行界注重批發(fā)業(yè)務的潮流不同，劉易斯一貫主張以零售業(yè)務為主，他幫助美國銀行成為美國最大的消費者銀行。

在此過程中，他身上散發(fā)的西部牛仔氣息，與貨幣中心城市里大銀行自命不凡的貴族情結格格不入。這一點?；蛟S可以從劉易斯的成長經(jīng)歷中看出端倪。

1947年4月9日，劉易斯出生于密西西比的Meridian鎮(zhèn)，但他的家在Walnut Grove。因為Walnut Grove是一個約500人的小鎮(zhèn)，沒有醫(yī)院，所以，他的母親只能在臨近的Meridian醫(yī)院生產(chǎn)。在劉易斯的印象中， Walnut Grove沒有電影院，想看電影的話，只能去其他鎮(zhèn)上看。

劉易斯在Walnut Grove生活到5歲左右，然后搬到了德國的海德爾堡(Heidelberg)，因為，他父親在軍隊。他的爸爸只有五六年級的教育水平，認為逃離walnut Grove鋸木廠的惟一辦法是參軍。劉易斯一家在德國住了一年，然后前往Columbus，Georgia。

關于海德爾堡，劉易斯惟一記得的是，有一次，一對雙胞胎兄弟找他的麻煩，他母親出來對他們說，“你們可以和他打架，但是只能單挑”。于是，劉易斯一對一的打了兩次架，他很自豪地宣稱，自己贏得了那兩場架。

六七歲時，他們一家搬到了佐治亞州的哥倫比亞，劉易斯將其看作自己的故鄉(xiāng)，在那里，他從高中畢業(yè)，上了大學。

高中時，劉易斯夢想著自己能成為一名偉大的運動員，但是他卻在一場比賽中后背嚴重受傷。經(jīng)過一年的療養(yǎng)才復原，但是再也不能恢復到以前的水平了。這對劉易斯來說是一個災難，他認為自己在當時是擅長橄欖球和棒球的。劉易斯在背部受傷之前還是一名短跑選手，直到30歲左右，到了紐約他開始長跑。

50年代的哥倫比亞大約有20萬至30萬人，在佐治亞的南部，非常保守，是典型的南方城鎮(zhèn)。它是當時最大的步兵中心，因此，有一個很大的軍事基地。哥倫比亞在亞特蘭大南部約90英里處，但是遠沒有亞特蘭大那么有活力。只是到了最近，這個城市才開始發(fā)展，吸引了一些有相當規(guī)模的公司在此安家。

劉易斯的母親是注冊護士，很早就和丈夫離婚，獨自撫養(yǎng)劉易斯和他的妹妹。其母含辛茹苦，經(jīng)常要從早上7點工作到下午3點，然后從次日早上3點工作到11點。

很小的時候，劉易斯就認識到，光靠他母親做護士所賺的錢不足以養(yǎng)家糊口，他必須為家里做些什么。

他做的第一份工作是挨家挨戶賣圣誕卡片。劉易斯自己有一份路線表。某個時刻他會在加油站工作，有時在一家材料加工場從火車上卸鋼材。高中時，劉易斯開始賣鞋子，而這是付傭金的。鞋子的價格在2美元到6美元不等，傭金為6％，這樣每雙鞋能賺12美分到36美分不等。這個時候，劉易斯就發(fā)現(xiàn)賣鞋是需要動腦子的。記住鞋子的樣式和尺寸，就能很快對顧客的要求作出回答，而沒有必要來回跑折騰自己，效率要高很多。

上大學后，劉易斯仍然需要工作。這就是劉易斯為什么選擇亞特蘭大的佐治亞州立大學，而沒有選擇Athens佐治亞大學的原因。前者是大都市，而后者不是。他想去的地方是不僅能夠找到工作，而且對以后的發(fā)展有幫助。

在大學，他有三份很有意思的工作。他做過保險公司的火險承保人，得到的教訓是以后再也不做這份工作了；他還在一家市政債券公司做過會計；最后一份工作是每天晚上6點至10點在聯(lián)合航空做預訂部銷售文員。

劉易斯當時的課業(yè)很繁重，不能做全職工作，但是這些工作對他以后的事業(yè)不無裨益。他認為，進入商業(yè)界后，他不僅擁有商業(yè)學位，而且擁有別人沒有的背景，能處在領先的地位。

在市政債券公司的工作是做會計，這對他在學校的學習和以后在NCNB做信貸分析師都有好處。他的會計知識超過了正規(guī)的教育水平。

60年代是一個狂熱的時代，當時民權運動紛起，肯尼迪被刺殺，還有太空計劃。肯尼迪總統(tǒng)被刺殺時，他正在上高中，當日的情景依舊栩栩如生地浮現(xiàn)在他眼前。接下來的幾天，他守著電視關注進展，這件事給他留下的創(chuàng)傷永遠也抹不去。

而最傷痛的事則是馬丁·路德金的被刺，亞特蘭大是馬丁·路德金的出生地。當時的劉易斯站在人行道上，看著往來的人流，看著事件的經(jīng)過，多年以后這個場景依舊歷歷在目。

劉易斯為是否加入陸戰(zhàn)隊去越南而感到苦惱。他的朋友和家人經(jīng)常和他談起這件事，大學四年里他一直為這事困擾。

1969年，劉易斯從佐治亞州立大學金融專業(yè)取得學士學位，專業(yè)成績?yōu)锽+。雖然成績一般，但因為他有一些很不錯的工作經(jīng)驗，因此得到了大約10份工作邀請，如GE，Shellll， Westinghouse……劉易斯雖然不大在意銀行的工作，但是他不知道自己想要什么。有一句老話，如果你不知道自己想要做什么，那么，就去銀行工作。在那里，你將會看到很多不同的東西，然后，可以決定自己想要什么。

劉易斯于是面試了數(shù)家銀行，其中一家是第一聯(lián)合銀行，也就是現(xiàn)在的美聯(lián)銀行。他同時在北卡羅來納國民銀行(NCNB)面試過，該行后來被美國銀行收購。在第一聯(lián)合銀行面試時，劉易斯通過了一些考試，主管人員當天就決定給他一份工作，但要他立即答應。劉易斯說；“不，我需要再想想。”然后，他又去NCNB面試。劉易斯給剛出校門找工作的年輕人提出建議——通過面試找出公司的特性。他正是這樣做的，他覺得NCNB的特性很適合他，因為NCNB有它們現(xiàn)有的規(guī)模不該有的遠景。劉易斯認為，這家銀行有著積極進取的態(tài)度，無論作為個人還是整個公司，都將會成為贏家。劉易斯的判斷是正確的。

1969年9月，劉易斯前往夏洛特，開始了在銀行的職業(yè)生涯。12個人被編為一個小組，分析個人信貸，其中，有來自各個名校的本科生，也有MBA。剛開始時，劉易斯就被委派分析美國銀行，并對NCNB和美國銀行的相對規(guī)模產(chǎn)生了濃厚的興趣，他眼睜睜地看著美國銀行存款規(guī)模的增長和美國銀行的擴張。

當時的銀行被限制在狹窄的地區(qū)內(nèi)，大部分聚集在大城市里，很少有遍布全州的銀行，NCNB就是其中之一。MCNB的管理層富有遠見。當時銀行的總裁是Addison Reese。他說，他有一種預見，那就是如果NCNB未能掙脫北卡羅來納州，將不能生存下去，因為其他的地方有龐大的銀行等著法律的改變，以伺機吞并小銀行，主宰全國的銀行系統(tǒng)。這種說法是前所未聞的，Reese可以算得上先知了。

之后。劉易斯追隨新任總裁Tom Storrs。在Tom Storrs任職期間，NCNB通過一項法律漏洞，到佛羅里達發(fā)展業(yè)務，這是東海岸地區(qū)第一家銀行在其他州開辦業(yè)務。之后，他們開始在佛羅里達收購銀行。Tom Storrs認為，雖然NCNB暫時競爭不過紐約、芝加哥和加利福尼亞的貨幣中心銀行，但是假以時日，通過和東南部的其他銀行合并，必定能夠占有一席之地?，F(xiàn)在的州際銀行法、國家銀行法的出現(xiàn)，和Tom Storrs的推動有著莫大的關系。

1971年，劉易斯成為銀行的一名主管，他把這件事告訴了母親，母親只是問?！斑@離總裁還有多遠”?這句話將劉易斯拉回現(xiàn)實，他只得告訴母親，離總裁位置還很遙遠!

其后，劉易斯成了西部地區(qū)的主管，當時NCNB有了所謂的全國性分部，產(chǎn)生了一種自大的錯覺。劉易斯不得不在全國各地為銀行的業(yè)務奔波。當時的業(yè)務其實很簡單，僅僅是一些貸款業(yè)務、賬戶管理和一些國際性的事務，但是NCNB不得不和一些非常大的銀行競爭。出身地區(qū)銀行的NCNB不得不竭盡全力來和這些龐大的銀行競爭。

這或許是天意，在職業(yè)生涯的起步階段，劉易斯和美國銀行就有了不解之緣，并在30多年后，把這個名字刻在了金融世界的最高峰!

我知道自己有好斗的習慣，而且整個(美國銀行)的團隊也有好斗的習慣……但仍有一股強大的力量促使我們前行。使我們和第二名拉開距離。

并購戰(zhàn)車

美國權威財經(jīng)媒體在評價美國銀行的成長歷程時特別強調(diào)，美國銀行一直是依托向資本市場釋放商業(yè)銀行業(yè)務的風險，并在兼并重組不斷充實美化財務報表中成長起來的。

2001年，當劉易斯從前任休·麥考爾手中接過美國銀行的權杖時，美國銀行并沒有亮麗的財務報表。擅長以低價買下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的麥考爾，在一系列兼并與溢價收購之后，將美國銀行推向了全面擴張的黃金年代，但收購的喧囂平息之后，客戶服務方面并無特別改進。好在麥考爾對此早有準備，他選中劉易斯作為繼任者的理由是，“無論在什么情況下，他總是會賺到錢”。劉易斯做到了。

當美國銀行的業(yè)績逐漸開始回升時，劉易斯重啟收購戰(zhàn)車，帶領美國銀行開始了新一輪的并購。這一次，和他的新計劃有關——將美國銀行從傳統(tǒng)的貸款業(yè)務為主轉化為提供多元化金融服務的集團。

為此，新一輪收購的方向之一是國際化。正是這個決定，促使美國銀行在2004年底耗資16億美元收購了墨西哥第三大銀行25％的股份。2005年，美國銀行僅用了3個月的時間就入股中國建行。

劉易斯稱，美國銀行進入建行，是因為其服務的客戶們來到中國，而銀行必須追隨其客戶，擴展其服務企業(yè)客戶的全球平臺。美國銀行打算在未來4年中斥資約5億美元在歐、亞建立其企業(yè)和投資銀行業(yè)務，就像它去年在美國本土所做的那樣。這筆資金明年將大部分投在亞洲，因為美國銀行希望在整個亞洲擴展其固定收入和債券市場業(yè)務的規(guī)模。在歐洲，美國銀行計劃2009年將其信用卡業(yè)務從現(xiàn)在的4個國家擴展到更多國家。

在海外并購方面，劉易斯稱，美國銀行在進軍海外市場方面會耐心等待時機，如果不能在一個市場獲得重要地位，就干脆不去了。他說：“我們沒有看到在歐洲開展業(yè)務的戰(zhàn)略緊迫性。如果有收購的機會，我們看重的是做成一筆好交易的勝算，而不是其是否具有戰(zhàn)略性，這個詞常常是回報并不理想的委婉說法?！?/p>

與劉易斯的全球戰(zhàn)略思想相比，他在美國本土的并購更是吸引了全球的目光。

2008年1月，在次貸危機中一片蕭瑟的華爾街，劉易斯仍然用換股的方式大膽收購了國家金融公司(Countrywide FinancialCorp，)的全部股份。劉易斯認為，收購“絕無僅有的時機”，而且“這個價格非常有吸引力”，收購條件是0.1822股美國銀行股份交換1股國家金融公司股份，后者股價定為每股7.16美元。

劉易斯計劃以換股形式收購美林，作價500億美元。顯然，他很期盼這個合并，因為“合并將把美國銀行商業(yè)和零售銀行業(yè)務的強大地位與美林知名的投資管理業(yè)務相結合”，而且，“如果讓我們自己發(fā)展投資銀行業(yè)務，需要花費10年，這次整合讓我們的業(yè)務一下子擴展了，簡直是難以置信的美妙，我非常喜歡”。

《華爾街日報》披露的合同細節(jié)顯示，美國銀行收購美林的價格約合每股29美元，與美林股票當日每股17.05美元的收盤價相比，溢價70％，但僅有美林股價峰值的三成。

統(tǒng)計顯示，在劉易斯出任美國銀行掌門人的任期內(nèi)，美國銀行的并購活動總額達1500億美元，有媒體據(jù)此稱其為“美國企業(yè)歷史上最積極并購的掌舵人”。更有分析員總結劉易斯收購的三大原則——品牌、規(guī)模，以及業(yè)務在同類企業(yè)中最為出色。

最近的《華爾街日報》報道了他的記者招待會。文章讀起來就像是一篇攻城略地勝利歸來的歡迎辭。該文寫道，劉易斯很久以前就預測到商業(yè)銀行將把投資銀行收歸囊中?！拔衣晕⒊傲艘稽c”，他口若懸河地說道。當被問到如何整合兩家機構時，他認為不會有什么問題，“我們對此很在行……當我們說自己將節(jié)省多少成本時，我們一定能做到”。

這就是肯·劉易斯的領導風格——直取咽喉，在對手最痛苦的時候買入，不斷增加并購名單，大舉砍低成本，其砍價程度超過任何人的想象，并且看上去總是在更快地變得更加強大。

他或許是對的，也可能是錯的，但他從未心存疑慮?！拔抑雷约河泻枚返牧晳T，而且整個(美國銀行)的團隊也有好斗的習慣……”他告訴《華爾街日報》，“仍有一股強大的力量促使我們前行，使我們和第二名拉開距離?！?/p>