游莉萍：商戰中張揚女性魅力

有目標、有信念、不放棄，在游莉萍用心努力、剛柔并濟的管理下，都邦保險四川分公司不斷變革與創新，使企業持續、健康發展。

在四川保險界．很多人都知道“游媽”這個稱號，而這個稱號的主人就是四川分公司總經理游莉萍。初見她，是在2008年5·12大地震時，記者去四川分公司實地采訪．地震中的她，每天穿行于各分支機構，查看災情，運輸救濟品，這讓記者不由得深深佩服這位美麗的川妹子，她用堅強、果敢和愛．支撐、呵護著四川分公司這個家，讓“她的家人”感到溫暖和幸福。

時隔近一年，在北京國際會議中心——都邦保險2009年全國工作會議現場，記者與她第二次近距離接觸。看到外著深色職業套裝，內飾一件紅色襯衣，記者感受到的不僅僅是她的職業美，更體味到了女性特有的柔美和堅韌。

工作上的卓越成績更讓這位看似“小鳥依人”的川妹子煥發出更大的職業女性魅力．在2009年都邦保險全國工作會議上，游莉萍獲得了兩項殊榮，一是“都邦保險2008年度優秀經理獎”，一個是“都邦保險2008年度優秀集體獎”。談及獲獎感受，游莉萍說到：“一個人的能力總是有限的，這個成績是四川分公司全體員工團結一致、合力奮斗的結果；這份榮譽是分公司開業兩年多來員工的期盼，這份榮譽，讓我感覺肩上的擔子更重了，但我相信，我會繼續做好這個家長，為公司的發展出一份力。”

肩負使命 不辱使命

都邦是一家公司．公司經營的目的就是要盈利．而這也是衡量一名管理者價值的關鍵所在。

對于任何企業而言，效益都是生存的根本．作為都邦22家分公司大家庭中的一員，從籌建的那天起，游莉萍就給自己的團隊下了命令：公司的每個人都肩負著為都邦創造利潤的使命，都要將是否能給公司創造利潤作為衡量工作的關鍵標準。

對于做事一向雷厲風行的游莉萍而言，目標一經確定，接下來要做的就是如何實現目標了。在四川分公司，游莉萍確定的經營思路是：要實現效益經營，第一是要開源，第二是要截流；開源是根本，截流是手段。具體說來，開源是利用業務政策和有效的激勵措施，幫助銷售人員更多的尋找到適合公司的保險需求者，為公司爭取更多的保費收入，這是達成目標的基礎；截流則是在滿足一定條件的前提下，最大限度地減少公司為取得保費收入所支付的各項費用，這是達成目標的手段。

明確的經營思路輔以科學的管理方式，是四川都邦達成目標的關鍵所在。對于四川分公司的管理，游莉萍表示，既要重視塊狀管理．更尊重條狀管理，這樣能夠實現權責分明，有序管理．各個部門在其職能范圍之內，更多的受總公司的垂直管理，在得到總公司指導和肯定的前提下．各個部門具有非常大的自主權，分公司總經理室從來不過多干預．推而廣之，分公司每個員工在自己的職責范圍內作決定，只要得到直線領導的肯定，總經理室一般不會干預。

總經理室更多的職責在于做好協調各部門工作，督促各部門按照總體進度要求保質保量完成目標。比如總公司有一個新的核保政策出臺，分公司核保部會嚴格按照這個政策執行，如果業務部門這個時候提出異議，分公司總經理室就會出面協調業務部門，幫助其協調客戶按照總公司的要求進行投保。這樣一來就避免了因為行政領導干預部門工作造成的總公司政策在執行過程中變味，甚至無法落實下去的情況發生。

正是由于這樣的經營和管理思路，才實現了四川分公司2008年的卓越成績。

實現盈利 成在執行

對于管理而言，目標是前提，執行是根本．對于賠付率的管控．沒有秘訣可言，根本就在于“執行上的持之以恒”。

有了明確、科學的經營管理思路．那接下來要做的就是堅定不移地執行和堅持。公司要實現盈利。賠付率的管控非常關鍵。有著多年兩核管理經驗的游莉萍在談及這一點時說到．對賠付率的管控其實沒有任何秘訣可言，其根本就在于從分公司到三四級機構都能夠做到“執行上的持之以恒”．在銷售、承保、理賠等各個方面都堅持以效益為核心。

銷售人員引進和銷售渠道的管理是風險管控的第一道關口。分公司自開業至今，每引進一名銷售團隊業務人員，游莉萍都要親自面試，面試的重點不是簡單考慮銷售人員的保費規模，而是匯同專業部門認真分析該業務人員的業務來源和渠道構成是否健康．是否能夠適應公司政策要求，如果不適應．盲目引進團隊不僅不能為公司創造效益，員王也不會在公司有很好的發展，這也是不負責任的做法．當銷售人員進入公司后，公司也將積極與其交流、溝通，結合銷售人員的特點與能力，為其制定業務指引，不斷挖掘出適合的業務發展模式，配合承保政策等因素，積極促進其優質業務的發展。

核保是風險管控的關鍵所在。對于核保工作，游莉萍的策略是必須實施精細化管理。核保部的職能不是被動地風險篩選，而是積極引導銷售發展，這是控制業務發展方向的利器，也是公司利益與市場利益的結合點。在沒有充足數據支撐的情況下．游莉萍的作為是：通過兩核溝通，研究不同使用人群，以及車輛的綜合性能、安全質量、維修成本等因素，劃分業務類型．在公司還沒有銷核聯動系統時，分公司利用現有條件對每一類業務制定出不同的政策，并在核保時對每一張保單審核承保條件及費用政策，以達到精細化管理的要求。除此之外，核保部根據制定的業務分類方法，分類對數據進行分析，以綜合成本率為核算依據，不斷總結成功與失敗的經驗，修正核保政策，核算最終是否能夠實現盈利。

除了控制“入口”，對理賠這一“出口”的管控是更直接的效益點。理賠方面，客戶服務部針對四川地區，特別是成都市區車險市場出險頻度高、索賠金額小的特點，結合同業公司的理賠經驗，就被保險人、4S店、一般維修廠、代理人等不同索賠渠道分析其風險，制定不同的核賠政策，合理要求證明材料，提高門檻，降低索賠率。其次，嚴防“跑冒滴漏”，遏制道德風險，對于涉嫌造假騙賠的案件嚴查到底。

再次，保持與核保部的良好溝通，對于理賠過程中發現的異常情況及時通報，并提出改善意見或要求終止業務，防止損失進一步擴大．同時，作為公司風險控制的最后一道關口，理賠部門針對車輛保險索賠代理多、水分重的特點．為有效控制資金風險，四川分公司自開業起就不斷完善相關制度，嚴格審核取款手續，特別是《授權委托書》的規范要求．有效壓縮了理賠水分。

而在探索如何降低賠付率的問題上，自2008年2月始，分公司還開發了一項“客戶訪談制度”，就是對于多次出險的客戶，將其請到公司，由分公司的核保人為客戶分析多次出險的原因，這既讓客戶感受到都邦的貼心、實在服務，同時也大大降低了客戶的出險頻度．而在“訪談”的過程中，客戶也深有感觸地說：“都邦是第一家主動幫助客戶分析風險的公司。”這些客戶服務舉措，同樣也得到了監管部門的肯定，四川保監局曾多次要求四川分公司將這些好的服務創新之舉與同業做經驗分享。

正是由于這樣的管理措施被不折不扣的堅持和執行下來，所以，即便是在5·12地震后．分公司的賠付率仍然可以管控的很好，而這與游莉萍系統、精細化管理方式有著更直接的關聯。

君子三變

作為分公司的當家人．需要對企業負責．對員工負責。

孔子倡導的君子標準叫君子三變：“望之儼然，即之也溫，聽其言也厲。”游莉萍在員工心目中的形象也頗似這“三變”。在員工心目中，游莉萍做事雷厲風行，有嚴格的原則和標準，在工作原則上，游莉萍是沒有任何的溫情可言：但在對員工的關愛上，游莉萍卻又不失細膩和溫馨。正是由于這種“君子”風范，才有了今天這個有為、團結的大家庭。

分公司開業兩年多來，有著太多讓游莉萍記憶深刻和感動的事情。開業時，同事們不計得失，不講條件，在短短幾個月時間里迅速、快捷地完成從籌建到正式開業的全部工作。公司的人事行政部經理劉暢同志，在母親身患絕癥無人照料的情況下，仍然堅持工作；營業總部左濤同志為了讓分公司能夠盡快開業，四處活動，使分公司在拿到經營許可證后僅一天半就獲得了工商執照。

員工為節省2000塊錢的保潔費用，所有人一起打掃職場衛生。特別是在地震期間，地震破壞了職場，員工就在車里、在路邊、在帳篷里堅持工作．災區缺吃少喝，他們也從來沒有抱怨，山路艱難，他們開車行駛上千公里。

2009年1月份，成都的天氣異常陰冷，分公司職場卻意外暴管，為了公司的財產，員工高越冬用身體堵住管道，直到找到管道閥門，而后，全體員工集體排水，保證了第二天的正常工作……

每當回憶起這些事情，身邊有這樣的員工，游莉萍總能感覺到在公司有種家的溫暖。這些感人的一幕幕是對四川分公司文化的真實寫照．但也從側面反映出了游莉萍的柔性管理之功。

企業文化是公司的核心競爭力。都邦倡導快樂、簡單文化。在文化的執行上，游莉萍有著自己的管理三部曲，

對于企業而言，人才是發展的基礎，游莉萍強調首先要尊重員工，只有尊重員工．給他們充分的發言權和充足的發展空間，員工的績效才能實現最大化。在公司開業之初，面對總公司給分公司的三萬元開業費，游莉萍沒有選擇去做廣告，而是第一時間召集全體員工召開頭腦風暴會，而討論的最終結果是制作“都邦錦囊”送給客戶，這小小的錦囊里面帶有創可貼、手電筒、雨傘等緊急用品，以備在查勘時應客戶之急，這既開創了一個新的服務舉措，又創建了一個良好的員工“當家作主”的良好文化氛圍。

二是要信任員工．在每位員工轉正時，游莉萍都認真閱讀員工寫的合理化建議，好的建議如被公司采納．游莉萍將在晨會上通報表揚并給予物質獎勵，沒有被采納的，同樣給予鼓勵，游莉萍的想法很簡單，就是要給每一位員工更多的發展機會，相信他們能夠有所作為。

三是要有原則性．四川分公司的員工，來自多家公司．為確保員工能夠執行都邦的企業文化和管理理念．就必須要遵循公開、公平、公正的原則，讓每一位員工都清晰的明確公司的原則，并嚴格執行，這樣．每個人都能明白自己應該做什么，知道如何更專注的把自己應該做的事情做好，從而更好的團結協作，保證公司的規范運營．如此堅持下來，每個進入都邦的人就都能在簡單和快樂的氛圍中溶入公司，專心的享受工作本身給我們帶來的快樂、激勵和成就感。

越己者 恒越

企業的發展需要變革和創新，人的發展需要不斷超越自我，這樣才能夠實現企業和自身持續．健康發展。

天行健，君子以自強不息，這既體現在游莉萍對公司的管理上，同樣也呈現在她對自我的要求上。

2008年，四川分公司在保費規模、成本控制、賠付率管控等方面取得了好成績．但游莉萍對此并不滿足．游莉萍表示，2009年，分公司將把工作重點放在三級機構的管理上，三級機構發展了，分公司發展了，都邦才能夠實現發展．具體而言，就是要在險種結構、人員、核保、銷售渠道等各方面嚴格精細化管理，確保機構的穩健經營。同時，要拓展三級機構在當地的市場品牌，為機構量身制作適合當地市場的產品，把亮點和差異化做出來，提升機構的品牌影響力，實現又好又快發展。

而對于自身的發展，游莉萍的要求是要實現“五個力”，即“經營合規能力、執行力、銷售能力、內控管理能力和盈利能力”，這既是她對員工的要求，更是她對提升自我的要求。作為一名職業經理人，在管理方式上，游莉萍經常反思自己的得失：用剛性的制度去管理人，用柔性的關懷去團結人，不斷提升自身的“五個力”，不斷提升整個分公司的“五個力”。相信有此“五個力”，必能助力游莉萍帶領四川分公司團隊用自己的“盈利能力”為公司創造財富。

21世紀，女性在企業管理中發揮著越來越重要的作用。2009年，對于發展中的都邦和四川分公司而言，是一種挑戰，更是一種機遇和動力。對于四川分公司未來的發展，游莉萍的目標是把四川都邦做成四川保險業內經營管理的標桿，讓四川都邦成為當地行業內效益最好的公司，為公司創造更多效益，提升公司的品牌內涵。

有目標、有信念、有堅持，相信四川分公司會在游莉萍這個當家人的帶領下，在溫暖的春天實現更好地發展。

每個人在每個階段都經歷著成長，或許在經營管理上并不能說完美，但只要用心努力，剛柔并濟的管理，會讓未來之路更美好。