海爾：自力更生的全球本土化

GE有意退出家電，這對海爾來說，是決勝美國市場最后也是最好的機會，但張瑞敏在躊躇半年之后，最終于2009年2月19日親自放棄。

放棄的背后不是畏懼，恰恰是海爾對原有國際化道路的堅持。

在國際化問題上，張瑞敏一直有一個觀點：“國際化就是本土化，什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”

中國企業出海通常有三種模式，第一是買(并購)，這是最直接的，但也是風險最大的，只要有錢有能耐，從產品、技術到銷售渠道，可以一步到位，行此棋者，如聯想、工行、萬向均是；第二是建，自己建廠，建渠道，打品牌，三一重工、海爾均屬此流派；第三則借，跟當地名企合資、合作，只取其中的市場或技術等關鍵資源，此一派以華為最為典型。

但海爾不是盲目到一個市場建廠，而是遵循“先有市場后有工廠”的原則。1999年，海爾在美國冰箱市場銷售量超過30萬臺，達到了其建廠的盈虧平衡點。

但與只做市場不同，一旦建廠，就要保持廠子的運轉，就需要渠道與市場的推廣，尤其是品牌。

海爾彼時進入美國市場不過3年時間，一年銷售額不到2億元，利潤征5％以下，但海爾已經擁有美國設計中心、營銷中心、制造工廠，再加上2002年花費1450萬美元買下的格林威治儲蓄銀行大樓(更名“海爾大廈”)，已經陷入投資循環。

實際上，海爾美國不是其唯一會消耗現金之地。也在1999年，海爾集團歐洲分部成立，并在2001年夏天以700萬美元買下意大利一家生產成本較高且設備老舊的工廠。

海爾想憑借歐美市場打造高端家電生產商的意圖，很難說最終獲得了成功。無論是美國還是歐洲，海爾高端電器產品市場份額始終無法提升，只在利潤微薄的小型產品還有優勢。

相比在歐美的苦撐，海爾在東南亞、中東，東歐的發展倒頗順利。但這決非依靠其在歐美市場的“品牌”，海爾早在1995年便進入印尼，隨后在1997年進入菲律賓、馬來西亞。

海爾在這些地區的發展，確實有得益于來自歐美設計中心的技術，但更重要的是因地制宜的產品，這即包括其在印尼斷電100小時不化冰的冰箱，也包括在中東可洗土豆的洗衣機。

但在1999年之后，海爾的市場重心開始向發達國家轉移，轉向品牌建設，一度有聲有色，但后續乏力。

海爾的增長在2005年到達極限，其在國內市場首次出現負增長。其當年的全球品牌宣傳和維護費用不足2000萬美元，而LG在中國一個季度就投下600萬美元的廣告。

也許是意識到危局，張瑞敏在這年4月稱，海爾的國際化到了一個關口，遭到國外競爭對手阻擊，過得去就是成功人士，過不去就將是烈士。

海爾戰略轉變的機會卻恰好已送到門口。

這一年，美泰克有意出售。因原有國際化戰略受挫，海爾決定一試，提出以每股16美元的價格并購(承擔債務)，但競爭對手惠而浦突然愿意以每股17美元并購美泰克，海爾被迫于7月放棄，并從此在國際化道路上沉寂接近兩年。其在2007年開設印度工廠，再次找到了出海的感覺。

2008年，海爾又遇到一個更大的機會，GE在3月宣布出售家電部門，并稱海爾是其考慮的企業之一，但張瑞敏猶豫再三，最終選擇放棄。放棄的理由中應該包括中國制造業之前大型海外并購的成功率極低，但更重要的可能還是海爾正面臨轉型。

張瑞敏準備大幅調整海爾的商業模式，國際化道路自然也要客隨主變。