中式快餐勝不過洋快餐的原因是什么？結合肯德基的例子分析

左蜀輝

肯德基在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2008年04月底，肯德基在中國大陸450個城市開設了2100余家餐廳。肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發展，成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌，算是很成功的，其奧秘絕對不只是產品這么簡單。如果說美國人為肯德基付出的金錢相對收入來說非常低廉、主要是圖它的快捷之外，那么在中國等地區的流行，則更多地注入了炸制食品之外的內涵，它的價格其實也不便宜，每頓下來，要幾十塊錢，人們選擇在肯德基消費，遠遠不是圖它的便捷了，要不然不會有那么多人喜歡更長時間地在店里消費。因此，肯德基的競爭力不只是來自食品，還有優質的服務、可信的品牌、安全的衛生和溫馨的環境，這些都是產品附加和延伸屬性的范疇。

我完全同意肯德基炸制食品是垃圾的說法，對小孩身心健康也不好，但要想到為何兒童都喜歡？大人可以去一兩次，覺得沒什么了，下次不去好了，但小孩不同，他們有獵奇心理，攀比心理，以互相吹噓去過肯德基為榮耀，沒去過是會被瞧不起和排斥的，而且在肯德基紅色大m標志刺激下，很能激發人們的飲食欲望，而小孩、青年人在肯德基的環境里，更容易興奮和愉悅。所以，與其說肯德基賣的是快餐垃圾食品，還不說它賣的是興奮的環境、溫馨的服務、獵奇的虛榮。

最重要的是，肯德基可以在全球做到核心技術的移植，能夠高度保持質量品質的一致性。肯德基可以做到連鎖經營，就在于它能夠根據當地特點更新口味，物流配送、形象標識、服務質量、培訓學習等可以做到全球統一，軟技術做的相當好。肯德基在店面布置、服務程序、員工守則、操作工序、加工炸制程序等方面全部可以做到高效統一，軟硬技術都很先進和專業化。除此以外，它在品牌運營、消費者心理學方面投資巨大和研究的非常深入。可以說，肯德基的核心競爭力是難以移植和模仿的，也就是它在全球的資源整合能力非常強大。其實也不是沒有競爭對手模仿它，但都失敗了，中餐店也曾經有很多模仿過，最出名的是紅高粱中餐連鎖，一度非常出名，但最后在北京站不住腳，全部失敗，僅剩下一家在天津的店，還是業主不舍得賣。可以說紅高粱的失敗給所有企圖搞中餐連鎖的老板敲響了警鐘。

所以，如果中國人開的餐館只是定位在為食客提供食物，那是永遠無法超越肯德基的，它在核心屬性、附加屬性和延伸屬性上都做到了絕對領先，僅僅超越口味是遠遠不夠的。中國老板之所以不擅長開連鎖，就在于資源和核心技術跟不上，無法保證產品品質的一致性，也無法保證原材料質量、價格彈性、物流的統一配送，一旦出現波動就容易散掉和亂掉，一旦物流系統跟不上，出現脫節，失敗就在所難免了。因為在餐飲業，你很難提到客戶忠誠的，大家寧愿經常嘗試新口味，也不愿意總吃一種食品的。所以，提升餐飲業的競爭力除了口味要為更多的人喜歡外，最主要的是要作好服務，產品的附加和延伸屬性，是在產品同質化的今天，更為重要的競爭力源泉了。

要做連鎖或開分支機構的話，首先是體制要順，也就是股權結構和治理模式要清晰。是公司輸出品牌、技術和服務，其他人帶資金加盟連鎖經營，還是公司全資或部分出資注入成立分支機構，要想清楚。分支機構或連鎖店如何實現利益分成，激勵約束機制如何建立，如何進行審計財務和現金流回款要想清楚。在品牌統一、運營策劃、技術支持、員工培訓、物流配送等方面，要做到統一、高效和可控。在開發新菜譜、制作工藝等方面，要有針對性，并且品質做到一致性。最主要的是，從細節入手提升服務品質，從為客戶提升價值方面入手，不做交易營銷，而是樹立關系營銷思想。在營銷策略方面，學會搞事件營銷，經常搞一些營業推廣和促銷活動，給顧客一些返利點、折扣點、積分卡、優惠卡、貴賓卡、優惠券等，也可以和其它公司搞交叉營銷和捆綁銷售。可以定期、不定期舉辦活動，吸引顧客參加和消費，尤其是要加強和年輕人、父母、兒童的高效溝通，還通過公關策劃提升知名度。在顧客溝通、店面宣傳、pop廣告設計和陳列方面，爭取做的更人性化和細致。比如顧客離開的時候，可以把產品名錄、店面地址、聯系方式等留給顧客，也可以適當給小寶寶、情侶一些紀念品，以吸引回頭客。更主要的是，要想到顧客背后的顧客，要想到良好的口碑宣傳效應對企業的重要性，等等。