淺析企業聯合重組中的企業文化融合

宋 光

[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+1>2”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合

企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+1>2”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則

根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則

通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。

而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。

2.全員參與和專人負責原則

全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則

新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層,最后發展到精神層面的整體變革。

適度性還表現在新文化的內容要適度。不能有錯誤的指導性文化,也不能出現被員工普遍抵觸的文化。融合要依據不同的企業環境背景,綜合各種因素,拋棄不良的文化,吸收接納有益的文化內容,正如“桔生于淮南則為桔,生于淮北則為枳”所說的,要明確企業文化是有其形成的條件,被聯合重組企業一方的企業文化,有可能會被另一方很好的容納,發揮應有的作用,并不代表其沒有存在的價值,也就是說不能輕易對不同的企業文化說不,對文化的選擇要適度。

二、企業文化融合的模式探討

文化融合必須根據聯合重組雙方不同的文化特點和融合的原則,選擇相適應的模式。文化的融合是減少磨擦與沖突,加強合作的有效手段。從而降低或者避免文化沖突的破壞性,增強企業文化的匹配性。

從各種企業文化的融合模式中,更加注重文化的狀態,特別是雙方力量的對比,由此來決定采取的融合方式。企業文化融合模式的選擇實際上是企業文化戰略,在模式的選擇上一般需要考慮企業聯合重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素,根據聯合重組雙方的不同情況確定不同的融合模式。

一是選擇復制模式。如果聯合重組方的文化為強勢、優秀文化,被聯合重組企業原有的文化為弱勢文化,被聯合重組企業員工對聯合重組企業的企業文化認同度很高,就可以采取復制模式,將聯合重組方的企業文化復制到被聯合重組方。

二是選擇滲透模式。如果聯合重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞,都愿意借鑒吸收另一方企業的優秀文化成果,調整自身原有文化的弊端,就可以采取滲透模式,使聯合重組雙方在文化上互相滲透,分別進行不同程度的調整。

三是先并存后融合模式。如果聯合重組雙方均具有較強的優質企業文化,企業員工都不愿改變,同時,聯合重組后雙方業務相對獨立,不會因文化不一致而產生矛盾沖突,則聯合重組雙方的原有文化可暫時保持不變,以后根據重組后的企業發展情況,積極融合不同文化,逐步建設起新的企業文化。企業文化融合的真正目的是建立優秀的文化內涵,在企業日常經營活動中起到指導作用。

企業文化是一種稀缺資源、是一種共同認知系統、是一種習慣性行為方式、是一種團隊心理契約,就應遵循平等性、整體性原則下進行,不應該被簡單整合化,而應牢記“得民心者得天下”。企業文化沒有強弱之分,所謂得強弱也只是說明企業是否對企業文化進行了提煉加工,把行為方式上升到精神層面加以理論化,企業文化融合的模式就應該重在融合。這里的融合是基于企業文化融合的原則,在對等的基礎上,以企業戰略目標為導向,綜合分析聯合重組雙方的企業文化,剔除劣質,保留優點,從而達到“互通互融,合而為一”的狀態,就是能被雙方普遍接受的、符合企業長期戰略要求的、符合雙方人文環境要求的、易于實施推廣的企業文化。

企業文化融合是一項長期艱苦細致的工作,也是一項系統復雜軟性的工程,不可能一蹴而就,需要從方案制定、模式選擇、組織設置、機制融合等方面形成合力,共同推進和培育。企業文化應與聯合重組戰略一同考慮,貫穿在整個聯合重組活動之中,以文化的融合作為聯合重組的出發點,從行為方式上入手,加之有效的培訓和溝通,逐步從物質層到精神層,為聯合重組后企業提供精神支持和思想指導。