控股型集團采購支持系統構建與管理

吳金椿

一、控股型集團組織模式

控股型集團是指集團對各子公司實施控股，但作為股東不能直接參與子公司的具體經營和管理。在這樣的集團組織中由三個互相關聯的層次組成，第一個層次由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層，它的主要職能是戰略研究和交易協調；第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成，其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門，財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位；第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司，子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業務的代理人，而不是該公司自身利益的代表。這種控股型集團集權程度較高，突出整體協調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式。

控股型集團組織模式的優點一是實現了集權和分權的適度結合，既調動了各控股公司發展的積極性，又能通過統一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略；二是日常經營決策交付給控股公司、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層管理者可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間精力進行協調、評價和做出重大決策。但這種組織模式的缺點是管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。

二、控股型集團采購面臨的問題

根據控股型集團組織模式來分析，其采購面臨的問題可以歸結為如下兩個方面：

1．傳統采購模式的不適應性。按控股型集團組織模式的特點，物資采購按傳統模式是由各經營單位獨立進行，控股公司按照各自的生產經營規劃來決定自身的采購行為，彼此間是相互獨立，信息是不相通的，即在集團內部，信息是不對稱的。加之采購管理控制的難度，控股型集團整體采購工作中將會出現“三高”和“三低”現象：材料成本高、作業成本高、灰色空間高；資源利用效率低、系統作業效率低、整體采購作業水平低。因此，控股型集團的傳統采購運作模式的不適應性是客觀存在的。

2．集權采購模式的不適應性。相對于上述傳統的采購模式不適應性，如果采用相反的采購模式來進行，即集團集權統一采購模式也同樣存在不適應性。集團集權采購的優點是采購權限集中，可以將控股公司出現的較小需求匯集而形成較大或大的需求，達到規模采購的效益。同時，由于集團直接面對所有供應商，在采購信息和采購談判上占據優勢，因此，可以大幅度地降低采購成本，最大限度地限制了采購工作中的灰色空間。但集權采購模式也存在致命的問題，一是集團要面對眾多的控股公司的物資需求，采購作業在品種、需求量、需求時間、配送等眾多環節的控制上難度非常大，出現問題的概率高，影響控股公司的生產計劃進度安排，進一步影響到市場服務；二是控股公司根據自身的生產規劃安排，向集團提出物資需求，這就增加了信息鏈的傳遞長度，導致信息傳遞效率下降，而且容易形成信息傳遞過程中的失真導致錯誤采購，特別是控股公司在市場瞬息萬變過程中經常性的調整生產需求規劃，致使在一個計劃期內會經常變動物資需求，集團在面臨大量的需求信息變動時往往會束手無策、應接不暇，致使集團的應變能力受到極大的損害。

三、控股型集團采購支持系統構建

控股型集團采購既不能采用集權方式運作，也不宜采用控股公司獨立運作。因此，比較可行的思路是集團建立采購支持系統，由這一系統對集團控股公司的采購提供信息與技術上的支持，藉此消除控股公司之間因信息不對稱和信息隔閡所造成的價格扭曲現象。同時，在集團統一的采購支持平臺上，容易促成大量供應商之間的良性競爭，確保價格的公平合理，減輕集團的經營成本，促進“多贏”的局面形成。 控股型集團采購支持系統在功能上必須要達到能夠向控股公司提供完全透明的供應商信息和價格信息，能夠對控股公司提供可靠的成本控制的益處，起到真正的服務作用而不是行政命令。

1．服務和技術支持體系。該體系的功能是為控股公司提供包括周期性采購系統審計和采購合同標準規范化制訂與推行等在內的專業服務，通過聯合檢查、專項檢查、年度考核和日常監督等多種形式將控股公司存在問題點進行循環曝光，幫助企業避免潛在的經濟風險，使控股公司認識到利用集團資源可以解決許多實際問題，有利于自身的發展。同時展開下一步的工作協調溝通，在責、權、利方面形成基本共識，統一思想。

2．價格管理體系。采購價格管理是控股型集團采購支持系統的核心，是控股公司和集團共同關注點。價格管理體系構建包括基礎管理數據庫的建設和多種價格管理工具的組合應用兩個方面，價格管理體系需要如下幾個構件：（1）基礎管理數據庫。建立集團采購數據庫，構建“第三方”采購管理平臺。集團建立的采購數據庫直接連接各控股企業采購管理系統，實行單向操作，集團可以直接閱讀控股企業數據，但控股企業不能操作集團數據庫，這樣可最大限度地保證集團采購數據庫的安全。因為集團可以直達控股公司采購管理系統，由此可以掌握第一手資料，可以同步跟蹤控股公司的采購信息，為集團管理和決策提供依據，為采購評價提供客觀依據。另外，可以利用數據庫進行各種相關專項分析，根據分析結果來提出建設性的指導意見，直接發揮協同作用。（2）價格管理組合體系。價格管理組合體系的主要內容，一是成本分析，建立各類材料的成本分析資料，包括供應商的報價策略和己方的價格核算方法；二是價格測試，對標準化材料價格可采用比價測試方式來判斷其價格情況，非標準材料可采用成本分析控制方式，跟蹤市場價格波動情況和實際采購價格，向控股公司發布價格目標來降低采購價格。（3）企業整體價格控制（價格指導線）。根據企業控股公司歷史采購資料和實際價格情況，對控股公司發布相應的采購價格整體降幅目標和相應的關注點，同時要同步跟進考核。（4）價格預警機制。由于貿易全球化，工業品價格受國際市場影響大，突發事件或局部震蕩都有可能導致工業品價格震蕩，因而提出價格預警報告，對價格可能上漲的材料提出預測和相應建議，提醒控股公司關注。

3．委托采購服務平臺。委托采購服務平臺的關鍵是服務，集團提供資源平臺，受控股公司委托發布采購標書，主持虛擬競拍現場，所產生的利益歸控股公司所有。商業采購合同由控股公司和中標供應商具體簽訂，集團根據委托協議所認可的規范，監督合同執行情況，保障供應商利益，維護干凈和諧的商業環境，維護自身的品牌榮譽。

4．監督管理體系。控股型集團物資采購牽涉面廣，權利與責任高度交織，多種技術經濟因素交互作用，因而造成物資采購的管理監督難度很大。集團必須立足于制度建設，對每個環節進行有效監督，不僅要進行事后監督，更要在事前、事中進行監督管理。通過優化管理，建立起合理的制度監督機制，包括內部監督機制、外部監督機制和社會監督機制。

四、控股型集團采購支持系統的管理

1．組織上的保證。集團采購支持系統需要有一個專門的部門來運作和管理，這個部門在組織權力上不具備對控股公司進行行政命令的權力，它只是一個提供服務產品的部門。因此，在組織設計上，一方面要構建這樣一個機構，另一方面它不能借集團之力來干預控股公司的采購運作。

2．管理制度跟進。集團采購支持系統雖不能直接干預控股公司的運作，但卻擔負對控股公司提供采購支持的義務和采購監管的責任，而這種監管不是由權力派生的，它是由制度構成的，即通過設計各種有效的監管制度來對控股公司的采購行為和績效進行評價，促進控股公司采購業務的規范和持續不斷的改善，達到不斷優化的效果。

3．專業隊伍建設。集團采購支持系統需要對市場有一個敏銳的感覺和反應能力，需要對供應商進行大量的調查和研究，需要構建大量物資的價格信息，這些工作都不是簡單的程序性工作，而是需要復雜的調查、搜集、分析、整理、歸納、統計分析等過程，沒有一支專業化、素質高的隊伍，集團采購支持系統將沒有能力給控股公司提供采購服務。

4．系統數據更新。集團采購支持系統需要構建大量的物資價格信息、供應商信息等，這些信息都是動態的，要對控股公司提供有效的服務，系統數據必須能夠快速更新，這就要求管理者對數據進行快速、準確的維護。

5．保證有效的協調溝通。集團采購支持系統除了向控股公司提供專業的采購服務外，必然還存在大量的協調溝通工作，這是由該系統的屬性決定的，保證集團和控股公司之間的有效溝通是順利實施集團采購支持系統的前提。

控股型企業集團采購運作是一個復雜的系統，每一個集團公司都在長期的實踐中形成了各具特色的采購模式，實踐出真知，實踐的結果從另一方面推動了理論上對控股型集團采購管理的研究。本文立足于集團內部形成“第三方”角色，構建集團采購支持系統，向控股公司提供專業的采購信息服務，在保證集團各公司業務順利開展的前提下，力圖大幅度地降低集團總的采購成本，從而為集團帶來更豐厚的利潤。采購運作是企業的管理行為，隨著實踐和理論研究的不斷深入，采購管理的創新也將會不斷出現。

（作者單位：廣東商學院）