淺談集團財務管控體系建設

張建軍

摘要：如何構建高效的集團財務管控體系，要重點關注現金流和財務信息兩個核心要素，搭建全面預算系統和財務風險管理系統兩個平臺，依靠制度約束，發揮內部審計作用。

關鍵詞：集團；財務；管控體系

中圖分類號：F230

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2009)33-0081-01

一、財務管控的核心控制對象是現金流和財務信息

資金對于企業的重要意義無須贅述，財務管控必須緊緊盯住現金流，既要確保資金鏈安全，又要提高資金使用效率，做到有保有壓。一是高度統一成員企業的投融資決策權、資產處置權和資本運營權，從源頭上杜絕不符合集團戰略發展方向的項目投資，將有限的資金優先配置到企業發展急需的大事要事上，并有效防止過度融資風險。二是對所有成員單位的資金實行集中管理，可以在集團層面設立財務公司或資金結算中心，控制子企業銀行賬戶開設，通過資金收支預算落實資金收支兩條線管理，積聚暫時沉淀資金調節集團內部單位間資金配置，開展資金運作，通過資金撥付控制成本浪費。

集團公司與成員企業財務信息的對稱程度往往決定了集團公司決策的科學性和效率。確保會計信息的質量與信息流的傳遞順暢，要統一會計核算政策，運用財務信息化手段，強化財務負責人管理。成員企業的會計核算政策一致，使用集團公司統一的會計科目和會計核算辦法，成本費用開支標準和財務信息報告標準要由集團公司規定，以保證對經濟行為的核算口徑一致、管控標準一致。運用信息化手段推進財務管理集中化，提高會計信息處理的規范化水平和傳遞速度，加強對經濟業務的監控力度。在強化成員企業監事會監督職能的同時，實行財務負責人委派制，對其在成員企業生產經營中的職責和向集團公司應履行的報告職責作出明確規定。

二、財務管控的平臺是全面預算系統和財務風險預警系統

財務管控需要利用全面預算系統將集團戰略目標層層分解于集團內部各級經濟單位，并對預算執行過程進行控制、分析、調整、監督、考核，起到連接戰略與生產經營之間的橋梁紐帶作用。將企業所有的生產經營活動和財務活動納入全面預算系統，按照目標制定、逐級分解、執行控制、分析改進、考核獎懲五個步驟有序運行，為戰略控制、資源配置、重點要素過程控制、績效評價等管理方式圍繞企業戰略目標發揮合力提供平臺。建立完善以資金指標為重點，內容涵蓋日?，F金流量、投資活動、融資活動和經營活動的財務風險預警指標系統，及時識別集團公司及成員企業的財務風險，采取針對性的風險管理策略，為提高財務管控的針對性、有效性提供平臺。

三、財務管控的載體是管控制度和內控制度

財務管控目標的實現與管控手段的實施需要將財務管控思路與具體辦法予以制度化，依靠制度的約束進行財務管控活動。并與內控制度相銜接，以內控制度的有效運轉促進管控制度的順利實施。管控制度和內控制度的制定一般要尊重成員企業的法人財產權，依靠法人治理通道，以控制表決權來使成員企業內控制度符合集團管控方式；但某些方面又要超越法人財產權，以使集團財務集中管控得以完全的推行?；镜墓芸刂贫劝ㄙY金管理制度、全面預算管理制度、財務風險管理制度、財務信息管理制度、投融資管理制度、成本費用管理制度等。內控制度體系大體可分為崗位授權、重要崗位權力制衡、內控責任、內控報告、內控審計檢查以及內控考核評價等方面。

四、財務管控的保障是內部審計

制度是不是僅僅就“寫在紙上、掛在墻上”，關鍵看監督。內部審計在平衡不對稱信息，發現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務控制的主要手段，也是公司治理結構的重要組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。要保證內部審計的權威性和獨立性，內審機構向董事會負責，內審人員由集團公司統一管理，必要時可以實行審計項目外包。內審重點也應由查資產不實、潛盈潛虧等為主轉為集團管控制度的設計合理性和運行有效性為主。

[責任編輯，吳迪]