如何穿越大公司的壟斷

胡　勇

老虎撒尿劃定周圍上百平方公里的地盤，但阻擋不了兔子、羚羊、狐貍、狼對它的地盤的侵蝕。

我的職業生涯算是在大公司度過。我曾經在很長一段時間主管EventMarketing(事件營銷)，到全世界參加展覽會。當時只有一些像愛立信、阿爾卡特、思科等大公司的展臺，我才會去留心觀察和學習，小公司的展臺我基本不看。

但自己真正創業后情形便截然不同。2008年的秋季高交會，我非常認真地流連忘返于一個個小公司的展臺，發現非常多的創新的產品和商業模式；我也變得很喜歡看《創業家》雜志里那些小公司的成長故事。如果按過去的觀點，小公司如此艱難起步去做的事情，大公司很容易實現。如果騰訊當初賣給了中國電信，可能就沒有今天風靡天下的QQ。企業的叢林法則，老虎有老虎的地盤，兔子也能吃到草，這個森林才會生機勃勃。大樹底下沒有美草，這是大企業的哲學，很多企業做大后，自然想到構筑壟斷的優勢。壟斷往往不能持續太久。壟斷往往會產生高利潤，高利潤又會吸引更多的資金、優秀人才進入這個行業，去打破壟斷；況且，企業一旦進入優勢地位，又會懈怠；構筑的優勢及核心競爭力隨著時間和環境的變化又會喪失。這就是我的體會：大公司的彼得原理。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。公司其實也存在彼得原理，每個公司在其成長和壯大的過程中，最終喪失其原有優勢。所以，大公司也不斷有重組、再造和垮塌。

因技術而生，因技術而死。Lucent的貝爾實驗室，曾經發明了晶體管等劃時代的產品和技術，也誕生了數位榮獲諾貝爾獎的科學家。但他一味地追求技術的領先，而忽略了實際的客戶需求。一方面被思科這樣的公司占領了互聯網技術的制高點，一方面失去了中國公司在成本上的競爭優勢，最終走向衰落。

因成本而生，因成本而死。福特在上世紀的20年代，發明了流水線生產模式，大大降低了生產成本和提高了產品質量，使汽車這樣的奢侈品飛入尋常百姓家。但進入21世紀后，由于高昂的人力資源成本，以及要支付巨額的退休金，企業喪失了成本優勢，最終走向破產的邊緣。

老虎撒尿劃定周圍上百平方公里的地盤，但阻擋不了兔子、羚羊、狐貍、狼對它的地盤的侵蝕。

小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化服務以及創業的激情，不斷地發生、生長和發展。

手機業以前是一個科技密集型和資金密集型的行業，以規模取勝，市場長期被少數幾家西方公司所占據。在2000年初，國內的家電廠商及聯想、波導等企業開始在中國市場發起一輪輪攻勢，但都不太成功。一方面，西方公司早已將生產轉移到中國，在生產成本上，中國公司沒有優勢；而且西方公司單款產品向全球發布，利用全球渠道銷售，單款產品動輒銷售數百萬部，而國產廠家單款產品僅僅幾萬部到幾十萬部。攤到每部手機上，成本成為劣勢。靠成本打贏對手的中國家電廠商，失去成本優勢，往往就一籌莫展。另一方面，手機技術相對復雜，國產手機返修率明顯高。沒有技術優勢又沒有成本優勢，更沒有品牌優勢，再加上6年前手機還沒有成為大眾快速消費品，國產廠家鎩羽而歸。

這兩年。西方公司如諾基亞受到中國公司的沖擊，主要是來自“山寨機”的沖擊，一個個規模很小的Design house，開始占據低端市場。山寨機的崛起，大的背景有兩點：聯發科等臺灣芯片廠商發布的手機芯片，大大降低了手機的技術門檻和提高了手機的可靠性，降低了手機的成本。另一個原因，隨著手機的普及，手機已經成為一個快速消費品，用戶更換手機的頻率越來越高，一個手機用幾年的時代已經過去了。山寨機廠商具有快速模仿能力，技術創新速度，以及技術的集成能力，CMMB(移動電視)剛出來，市場上就有了帶CMMB功能的手機，這些都受到了用戶的青睞。以前，諾基亞這些西方廠商打擊TCL這種類型的廠商，還有招數；現在，陷入山寨機的人民戰爭汪洋大海中，卻只能一點點被蠶食份額。其實，中興、華為也就是個大的Design house。

我講講我接觸的幾家創業公司的故事。

HI公司是一家做高速數據卡的公司，公司老板王總曾經在國內一家著名的IT公司工作。2008年初，我拜訪他，他說2007年公司銷售收入是2000萬，2008年將做到1個億。王總創業6年，沒有買房也沒有買車。每當想買房、買車的時候，王總說用這個錢又可以再雇幾個研發人員，加快產品的開發速度；也可以再買些物料，多生產一些產品。我給他介紹銀行的主管，也給他介紹客戶，這一切都出于我對他的尊敬，并沒有其他目的。2009年元旦，我打電話給他，他說差一點完成了9000萬。他們成功的秘訣就是將產品做得適配性最好，成本壓得最低，市場由代理商去做。經常是7、8家公司投標。一半以上是OEM他們的產品。王總畢竟在大公司工作過，非常懂得構筑整個產業鏈的優勢，獲得了上游芯片廠商的支持，結成了戰略合作伙伴。同時，也非常重視團隊建設，由于自己有研發背景，就請人來做銷售副總，財務也請專業人士。

我和國內一家風投公司的主管去看HS公司，HS公司生產微波射頻器件，在這個行業它是起步較晚的公司。然而，最近3年都超過100％的增長，2008年已過億。沒有豪華的管理團隊，沒有太高的技術門檻，也沒有先發優勢，很難解釋他為什么成功。公司老板林總帶我參觀他的公司，他說，我這里沒有一個閑人。500多人的公司每個人都在忙碌著。他們成功的秘訣就是生產工藝的改進，通過自己做模具降低成本，各產品之間盡量共用模塊，只做幾款量產化的產品，在市場上被稱為價格殺手。但是，由于單個產品量大，又大大降低了采購成本，毛利還挺高。林總說2009年我們肯定到3個億。林總很拼命，每天都要換3塊手機電池，經常2、3天縱橫幾千公里四處拜訪客戶，其經營理念也非常簡單，就是量產降低成本。

QQTD是一家做軟件的公司，他們做的產品和微軟競爭，也沒有什么營銷人員，產品在證券行業占有率80％。我問公司創辦人李總：你為什么能打贏微軟?他回答我：服務。我的工程師現場開發能力很強，客戶很多個性化的需求現場解決。另外，軟件的開放互通性很好，疊加在原來的辦公平臺上，不需要客戶改變什么，客戶的決策難度降低。而微軟這樣的大公司總是拿小產品去釣魚。李總說明年我們肯定100％增長。

雖然是經濟危機的冬天，但是還是有很多生機勃勃的小公司。他們要么在某個細分市場上采用壓強原則，獲得局部優勢；要么準確理解客戶需求，通過本地化服務構筑競爭優勢；要么弱弱結合，產生1＋1大于2的效益，抱團過冬。這使得他們就像兔子、羚羊、狐貍、狼一樣，能夠穿越老虎占據的地盤。

這是一個創業、創新、創富的時代。也是一個充滿夢想和激情的年代。