當(dāng)前油田企業(yè)物資供應(yīng)部門的職責(zé)探析

程建軍

隨著我國市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，尤其是入世以來，各項經(jīng)濟承諾的不斷實現(xiàn)，國內(nèi)許多行業(yè)的買方市場不斷擴張，油田企業(yè)的物資采購環(huán)境也發(fā)生著巨大的變化，相應(yīng)的物資供應(yīng)體制及管理方式不斷變遷，正在摸索或者說是在竭力地尋找新的出路。面對這種情況，企業(yè)物資供應(yīng)部門應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整工作重點，加強物資職能管理，變供應(yīng)部門為管理部門，在保證生產(chǎn)所需的前提下，突出油田物資保障的優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及監(jiān)督檢查、效能監(jiān)察的管理職能。

根據(jù)SAP系統(tǒng)思路和程序設(shè)定，完全實現(xiàn)了“集中管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的總體要求。2004年底，ERP系統(tǒng)在勝利油田正式上線運行，物裝模塊本著“先上線，后提升”的原則也相應(yīng)地邊調(diào)整邊運行。但是從實際運作來看，出現(xiàn)了很多操作困難，甚至發(fā)生了一些不正常的現(xiàn)象。

一、ERP運行以來，在物資供應(yīng)及管理流程中產(chǎn)生的一些實際問題

SAP系統(tǒng)的程序設(shè)定就相當(dāng)于工作流程的規(guī)章制度，而且是強制性的。遵循這些制度，2005年起運行至今，帳面上看來確實實現(xiàn)了“四個統(tǒng)一”。但實際運作中，有些現(xiàn)象并非如此，簡單舉幾個例子：

每年上半年三四個月的時間，由于招標(biāo)及供應(yīng)商隊伍調(diào)整等工作，導(dǎo)致不能簽訂采購合同。按照“統(tǒng)一采購”的要求，許多物資不能形成采購進(jìn)貨。然而，生產(chǎn)依然順利進(jìn)行，物資依然正常消耗，通過后續(xù)補簽合同和結(jié)算實現(xiàn)帳面的“統(tǒng)一采購”。這說明實際操作中，多數(shù)仍然是分散采購，只不過最終匯集到統(tǒng)一結(jié)算的渠道上來的。

SAP系統(tǒng)程序規(guī)定了油田物資統(tǒng)一儲備，分成總庫庫存和二級庫存兩個層次。各四級單位作為成本中心提報動態(tài)采購計劃，同時作為物資結(jié)算的最終落腳點，在帳面上仍然是以領(lǐng)代耗。關(guān)鍵問題在于忽略了成本中心的庫存管理以及物資消耗的動態(tài)實物監(jiān)控，而且物資管理部門在SAP系統(tǒng)中沒有對物資計劃的控制能力，造成了帳實不符、串換變通以及倒掛帳現(xiàn)象時有發(fā)生。

工程項目物資沒有嚴(yán)格限定通過SAP結(jié)算，即使通過SAP結(jié)算的工程物資，尤其是各種設(shè)備，物資管理部門在計劃、采購、驗收等方面仍然沒有控制能力，只是盲目地完成結(jié)算手續(xù)。

從以上幾個例子可以看出，按照集團公司物資工作“四個統(tǒng)一”的總體要求，要切實提升物資管理水平，除了不斷修訂完善SAP系統(tǒng)程序，使其更貼近生產(chǎn)實際，更重要的就是物資管理部門轉(zhuǎn)變觀念，把工作重點轉(zhuǎn)移到突出倉儲管理、突出物資效能監(jiān)察，更好地履行管理職能，保障生產(chǎn)建設(shè)的物資需求。

二、明確職責(zé)，調(diào)整工作重點，加強管理力度

油田發(fā)展幾十年來，物資供應(yīng)部門主要是作為保障生產(chǎn)建設(shè)的輔助單位存在的，計劃經(jīng)濟的限制以及油田生產(chǎn)的特殊性，決定了物資部門的主要職責(zé)就是保生產(chǎn)。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷成熟，成本核算體系的建立和完善，油田物資部門的職責(zé)重點就要及時轉(zhuǎn)變到突出管理上來，是一個管理部門，而不再是輔助單位。

（一）統(tǒng)一采購權(quán)限，規(guī)范物資市場

在SAP系統(tǒng)中，油田所有物資的采購權(quán)集中在物資管理部門。但實際上，油田物資管理部門已經(jīng)被傳說成“物資大會計”，顧名思義，在計劃控制、供應(yīng)商篩選、走帳結(jié)算、串換變通等等方面，物資部門幾乎沒有控制或者說無力控制，只是盲目完成結(jié)算，扮演著一個“大會計”的角色。

結(jié)合實際運作情況，這個說法并不過分，尤其是在工程項目的物資采購過程中表現(xiàn)的十分突出。造成這種現(xiàn)象的原因主要有：第一，各工程項目組熟悉技術(shù)要求，對所用物資的品種、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)具有絕對的選擇權(quán)；第二，物資部門沒有深入生產(chǎn)，了解生產(chǎn)，沒有足夠的發(fā)言權(quán)；第三，大多數(shù)工程物資直達(dá)現(xiàn)場，物資部門疏于物資實物的驗收管理。

在成本維修材料的采購中，也存在著成本中心或生產(chǎn)礦區(qū)等生產(chǎn)用料單位與物資管理部門“爭飯吃”的局面，而且有越來越烈的趨勢，甚至養(yǎng)成了不管是否急用，一律自行先用料后報計劃的習(xí)慣，相應(yīng)的同樣存在串換、變通、走帳等等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。

（二）加強基層物資管理的規(guī)范指導(dǎo)和檢查考核

物資部門明確職責(zé)，加強“理”的重點就是基層倉儲管理和實物跟蹤。近幾年，隨著機構(gòu)改革以及管理體制的變化，礦區(qū)庫房幾經(jīng)撤并，已經(jīng)形同虛設(shè)，有的索性直接取消，由作為成本中心的基層單位的庫房分擔(dān)倉儲任務(wù)。然而對于針線笸籮的管理更是無人問津，物資系統(tǒng)的最基層管理幾乎可以概括為“亂不可堪”，不理亂，理更亂。面對這個局面，要真正實現(xiàn)“四個統(tǒng)一”，達(dá)到物資管理精細(xì)高效的目標(biāo)，必須調(diào)整工作重點，加強基層物資管理。

在成本維修材料的采購中，也存在著成本中心或生產(chǎn)礦區(qū)等生產(chǎn)用料單位與物資管理部門“爭飯吃”的局面，而且有越來越烈的趨勢，甚至養(yǎng)成了不管是否急用，一律自行先用料后報計劃的習(xí)慣，相應(yīng)的同樣存在串換、變通、走帳等等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。原因主要有：第一，物資部門沒有充分行使自己的管理權(quán)限，沒考核不兌現(xiàn)，同樣只扮演著“會計”的角色。第二，忽視礦區(qū)以及成本中心庫房的管理，“帳、卡、物、資金四對口”在基層庫房管理中幾乎消失殆盡，以領(lǐng)代耗，給各種違規(guī)操作提供了廣泛的空間。第三，SAP系統(tǒng)中，物資部門失去對需求計劃的控制能力；沒有建立合理的物資儲備；SAP合同簽訂結(jié)算手續(xù)繁雜，許多物資進(jìn)貨周期長；效能監(jiān)察力度不夠等等原因也是做成該現(xiàn)象的重要因素。

（三）大力發(fā)展配送體系，實現(xiàn)配送與倉儲、采購、監(jiān)察的有機結(jié)合

隨著經(jīng)濟體制的不斷改革，國有企業(yè)物資部門存在著向企業(yè)物流轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢。在勝利油田已經(jīng)形成了一級配送與二級配送相互結(jié)合的物流模式。配送物資范圍、品種、數(shù)量逐年加大，同時也逐漸顯現(xiàn)了提升物資管理水平的作用。

如果整個油田實現(xiàn)了區(qū)域化配送，根據(jù)上述分析，所有物資都執(zhí)行統(tǒng)一采購、入總庫、然后再實施一二級配送流程是不現(xiàn)實的，也是不可取的。對于一些生產(chǎn)常用物資以及價低量大的物資下放采購權(quán)限，可以由生產(chǎn)單位直接實施采購，但同樣要做好相應(yīng)的管理工作。具體到哪些物資可以下放采購權(quán)限，需要物資管理部門認(rèn)真了解生產(chǎn)實際，劃定準(zhǔn)確合理的范圍，同時要做好物資編碼的建立和維護(hù)工作，避免同種物資跨大類多物碼以及物資名稱不規(guī)范、調(diào)撥價格高于市場價格的現(xiàn)象。這些基礎(chǔ)工作的好壞對于后續(xù)加強各方面管理具有很大的影響。

綜上所述，加強物資職能管理在當(dāng)前形勢下顯得尤為重要，而且也確實能夠發(fā)揮作用，保障生產(chǎn)所需、保障較高的物資效能、保障“四個統(tǒng)一”的落實到位。