強化成本管理　促進長效發展

羅　勇　朱　莉

川投集團作為一家大型的國有戰略性投資企業，面對當前錯綜復雜的經濟形勢、日益激烈的市場環境和資本保值增值的巨大壓力，轉換視角尋求突破，對于提升企業的精細化管理水平和經濟運行質量具有重要的戰略意義。在外部因素不受約束的前提下，我們要采取逆向思維的模式，通過對企業價值鏈的分析，在成本控制上做文章，通過內部挖潛來達到降本增效的目的。

一、深入價值鏈分析，尋求成本競爭優勢的戰略途徑

近年來，國外許多公司已經把關注的焦點放在通過對自身價值鏈的分析，從縱向關聯中找出對于競爭優勢最為關鍵的部分，來尋找促進企業經營發展的機會，以減少環境對企業的不利影響。部分國有大型企業集團也開始通過逐步實施價值鏈重構戰略，來達到企業價值鏈成本最優，以便更好地實現企業經營和發展戰略的目標。

川投集團作為一家大型的國有綜合戰略投資公司，肩負著調整國有經濟結構和布局的重任，同時也承受著自主經營、自擔風險、自我發展的市場壓力。作為多方利益的共同體，無論是戰略選擇還是日常經營，我們必須對出資人、企業員工、地方經濟以及企業自身的長遠發展負責，深入分析產業形勢，合理進行市場定位，以便創造出更高的企業價值。解析這個過程，我們可以把創造價值每一戰略環節分解成一系列互補相同，卻又相互依賴、相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成我們所說的“價值鏈”，通過對價值鏈的深入分析來尋求獲得競爭優勢的戰略途徑。

價值鏈中的每種價值活動既會創造價值，也要消耗資源，成本作為價值創造過程中的一種代價，其分析只能放在與價值創造有關的活動之中進行。價值鏈分析的任務就是要從戰略層面上分析如何控制成本，深入分析價值鏈的同時，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。通過對價值鏈的透視來尋求成本動因，有助于實現企業價值活動的最優化，提高川投集團的整體效益，從而獲得持續的市場競爭力。

贏得成本競爭優勢的基本途徑主要有兩條：一是探尋成本動因；二是重構企業價值鏈。

二、樹立精益管理理念，合理識別、歸集、分攤成本

傳統成本管理中對成本動因的確認還存在一些缺陷，比如認為成本動因往往是有形的、可量化的，例如生產數量、生產準備次數和生產小時數等，但實質上，往往在生產經營之前就已經存在著對產品成本產生約束的，而且大多是無形的、非量化的成本動因，例如企業的規模、整合程度、管理制度等。在成本的歸集和分攤方面也容易導致成本信息失真，不能滿足價值鏈分析對生產經營全過程的成本信息需要。

戰略成本管理的核心是尋求企業持久的競爭優勢。為了保持競爭優勢，企業必須樹立精益管理的思想，通過辨別每項活動的成本動因，進行有效的成本控制。精益成本管理強調以客戶滿意為前提，以精益管理為手段，以降低成本為途徑，以提高企業競爭力為目標，融合了精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，是將精益管理與成本控制相結合而形成的戰略成本管理理念。它服務于確立企業競爭優勢，便于形成長期有效的經營能力。

在新的成本核算方法中，作業成本法（簡稱ABC法）比較全面地體現了精益成本管理的思想，以作業為核心來確認和計量耗用的企業資源，將耗用的資源成本準確地計入作業，識別成本動因，從而消除無效的或不增值的作業，使成本控制從產品級精細到作業級。ABC法之所以適合于價值鏈分析，主要在于：

1.在ABC法觀念下，各種作業根據邏輯關系環環相扣形成的“作業鏈”，因此“作業鏈”也就同時表現為“價值鏈”，作業的推移同時也表現為價值在企業內部顧客的逐步積累和轉移，最后形成轉移給外部顧客總價值。因此，ABC法觀念與價值鏈的內涵是一致的。

2.ABC法把成本核算對象深入到作業層次、而作業是價值鏈的基礎，價值鏈的每一種活動都由若干作業組成。因此，ABC法能滿足價值鏈深層次分析的需求。

3.ABC法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配，到發運銷售的全過程。它把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品消耗作業的成本同等地對待。通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，對各價值生成階段的評估和分析，從采購、設計、生產、物流及營銷上全方位控制企業價值鏈成本，為價值鏈分析提供全過程的成本信息。

4.ABC法將傳統單一數量分配標準改為按多元分配標準，集財務變量與非財務變量于一體，而且特別強調非財務變量。這種財務變量與非財務變量相結合的分配標準，提高了與產品實際消耗費用的相關性，能夠更加正確地分析各項間接費用，提供更準確的產品成本信息，并為分析成本動因奠定基礎。

三、探索成本管理途徑，有效控制成本驅動因素

由于精益成本管理的主要對象為價值鏈上每個成本產生的環節，依據價值鏈成本的劃分來探索成本管理途徑，能幫助我們更加有效地控制成本驅動因素。

1.采購成本的控制與降低

一般情況下，采購費用約占銷售收入的40％～60％，采購成本在企業價值鏈成本中占很大的比例，因此降低采購成本成為降低價值鏈成本的關鍵之一。采購成本管理是以采購為切入點，規范企業的采購行為，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

采購成本管理要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化。建立透明的決策機制，對成型設備、辦公用品等實施招標采購，并逐步擴大招標采購的范圍，實現常規材料及備件全部招標采購，使競標采購與比價采購相結合，使過程透明化，信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低。

同時做好原材料的市場分析，提高采購工作的預見性和經濟性，及時獲取市場信息，并加以整理、分析、提高采購工作的前瞻性。對大宗原材料實施市場信息跟蹤制度，在準確預測的基礎上，把握采購時機，批量采購。

積極開發新的供貨方，拓寬采購渠道，增強控制采購價格的主動性。以公正、公開的原則選擇供應商，采用定向采購的方式，對重要原材料，在質量、技術、服務和價格等幾方面來選擇供應商，并與之建立長期、互利共贏的戰略伙伴關系，共同應對市場變化，規避價格風險，實現供應渠道的穩定和低成本，通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物資協議，實施適時采購，做到縮短周期、減少物資庫存。

2.物流成本的控制與降低

精益物流成本管理就是根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不浪費的原則制定創造價值流的行動方案，在保證物流環節價值需求的情況下，追求運輸成本最小，實現準時、準確、快速、高效、低耗，達到物流成本管理的精益化。通過對物流各環節發生的費用進行有計劃的管理，減少不必要的成本，以達到預期目標。物流成本通常包括包裝、運輸、儲存、裝卸、搬運、配送和信息處理等方而的成本與費用。物流成本控制的方法有絕對成本控制和相對成本控制兩種：

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對金額以內，從節約各種費用支出、杜絕浪費方面把營運過程發生的一切費用劃入成本控制范圍。

相對成本控制是通過成本與產量、利潤、質量、安全和銷售等對比分析，尋求在一定制約因素下取得最優經濟效益。相對成本控制擴大了物流成本控制領域，要求在降低物流成本的同時，注意與成本關系密切的因素，如產品結構、產品質量和管理水平等方面的工作，目的在于提高控制成本支出的效益，減少單位產品成本投入，提高整體經濟效益。可采取以下措施：

①維持合理的庫存量。控制和保持一定的庫存是每個企業都必須面對的問題。庫存成本在企業總體成本的權衡決策中顯得尤為重要，庫存的管理與控制是企業物流領域的一個關鍵問題，對企業物流整體功能的發揮起著非常重要的作用。因此，企業要在科學預測原材料價格走勢的基礎上.認真研究產品市場的競爭態勢.將企業的實際情況與市場要求緊密結合，對價格倒掛嚴重的部分產品子以限產，對回款質量較高、成長性好的客戶優先發貨.使產品庫存量得以有效控制。

②采用性價比高的包裝材料。公司及時了解用戶對產品包裝材料方料的意見和建議.有目的地掌握最新的產品包裝材料信息，在滿足用戶要求的前提下降低產品包裝成木。

③規范產品的儲運操作，減少裝卸次數。根據產品收發過程中出現的問題，修訂和完善發貨作業管理辦法和二包服務管理辦法等規章制度，優化成品出入倉庫流程，明確倉儲處、物流公司、進出口公司、銷售公司、財務處及銷售處等部門的工作職責，提高銷售部門與倉儲和物流等部門之間的信息溝通速度與質量，合理安排，科學調度，在保證發貨的條件下，最大限度地減少裝卸次數。

④充分利用現代管理手段，將科學的管理思想與傳統管理實踐相結合，完善公司內部原材料、成品的出入庫管理，根據精益生產模式的要求，在需要的時候按照要求的規格與數量，對運輸、儲存、保管、搬運、裝卸和包裝等具體的操作過程運用系統方法進行過程分析，對運行過程中出現的問題進行全面分析和評價，避免簡單地追求各環節的最低成本，強調進行總成本分析以及成交交替應用分析，避免次佳效應，使整個生產物流系統在盡可能低的總成本條件下運行。

3.開發成本的控制與降低

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

①確定產品的目標成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、企業中長期計劃目標利潤應用售價減法公式來確定的，對指導產品開發工作有剛性指令作用，因為它直接關系到一個產品投入市場的命運；

②建立技術成本市場聯動機制，嚴格控制產品設計開發成本，以設計與市場銜接、成本核算指導設計為核心，確保產品的目標成本符合市場要求；

③目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

④產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析；

⑤根據分析對比中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

4.生產成本的控制與降低

成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動。

價值工程要求緊密連接市場，使企業根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業的各個部門盡管在這個層面上各自的權重不同，但是整個企業需要和市場（外界）進行有機的聯系，每個環節都需要發揮自己的作用。生產成本的控制就是要通過開展價值工程和價值分析，從總體上觀察成本的構成，包括原材料的供應和采購、運輸條件、勞動力類型、生產設備以及銷售費用間的平衡，不斷突破新的效用臨界點。同時，還要把技術和經濟結合起來考慮，衡量成本構成和產品功能之間的關系，即在功能的取舍與成本的升降間尋求方法，在確保必要功能的前提下，求得最低成本，使得產品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。

四、重構企業價值鏈，建立精益成本管理體系

重構意味著改進和優化。重構價值鏈，即重新改進企業的價值鏈活動，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品，如采用新的原材料、技術創新、優化生產工序、改進營銷方式、取消某些不必要環節、提高自動化程度等，從根本上改變企業的成本結構，增強企業的核心競爭力，獲取長久的競爭優勢。

在價值鏈重構的過程中，要把精益管理思想與方法有機地結合起來，形成一個完整的精益成本管理體系，作為一項系統工程開展，才能發揮每種方法的功能，實現企業運作的最終目標——質量是可靠的、成本是最優的、競爭是有力的、效益是突出的。圖1比較完整地表達了精益成本管理體系結構。

五、獲取持續競爭優勢，促進川投長效發展

隨著市場化程度和競爭壓力的加大，昔日的光環逐漸褪去，我們一定要透過現象看本質，從局部到全面，系統地分析和解決問題，同時樹立起無限追求卓越的思想，無限地持續改進，不斷地變革創新。樹立精益管理思想，就是向管理要安全、要質量、要產量、要效益，用管理促發展。在越來越強調精細化管理的今天，成本控制只是川投集團在發展過程中必須重視的諸多問題中的一個，精益成本管理也只是眾多管理環節中的一環。要真正實現企業的內部增值，提高企業的盈利能力，我們必須把精益管理的思想和價值分析的方法深入、靈活運用到每一個工作環節中去，使我們的企業在市場競爭中立于不敗之地，為川投集團的長效發展提供不竭動力。

（作者單位：四川省投資集團公司）