打造民族書業第二品牌

王化兵

編者按：江蘇大眾書局已經度過6歲的生日，六年來，它以創新的業態成為書業的一抹亮色。作為書局的掌門人，吳俊樂總經理有著怎樣的思考呢，本刊特推出對他的專訪。

出版參考：請您描述一下江蘇大眾書局6年來走過的歷程，能用一句話總結嗎?

吳俊樂：傳播文化、繁榮書業，打造民族書業第二品牌。

出版參考：在以網絡為代表的新興媒體沖擊下，近年來很多業內人士都認為出版業不景氣，您認同這個觀點嗎?尤其是今年，在席卷全球的金融危機影響下，您認為出版業會受到怎樣的波及?

吳俊樂：2008是全球經濟衰退的一年，也是民營書業暗潮洶涌的一年。在各位同業的支持和幫助下，大眾書局繼續深化發展其獨有的“文化百貨”的經營模式，努力成為全方位的內容供應商，在2008年仍然保持著不易的贏利。其間大眾書局成功探索無店鋪經營新模式，與亞洲最大連鎖便利店聯手，在全城遍布的便利店內開辟圖書專區，迅速擴大的銷售網點。大眾書局攜手招商銀行推出銀聯標準聯名信用卡，與其他行業翹楚一起為中國讀書人打造文化信用名片，提供最優惠最貼心的文化服務。原有的文化品牌“大眾講堂”“大眾夢幻劇場”，也將觸角深入文化的各個領域，邀請了各界名人來做公益講座、辦話劇、演出等。

書業的各種事件一直給大眾書局以警醒，大眾書局這幾年一直走得比較謹慎和穩健，大眾書局面對激烈的外部競爭的環境，更加要靜下心來勤修內功，外煉危機駕馭能力。

要想在整體蕭條的環境下不被凍死，就必須得動起來，拼命的奮力向前跑，朝著夢想的春天方向跑去，想象花開的季節，超越極限，跑進春天!

出版參考：您作為一名職業經理人，您對江蘇大眾書局目前的贏利狀況滿意嗎?能夠取得現在的成績，您是如何率領您的團隊做到的?

吳俊樂：物業房租和經營成本仍然是民營書店運營中最大的瓶頸。從年初明君的倒閉，和貝塔斯曼的悄然撤離，年中季風書店也傳出不堪承擔地鐵公司漲租重負的聲音。圖書行業的經營成本其實非常透明，沒有自有物業，賣場內僅靠經營圖書的話只能獲取微薄利潤。

大眾書局于一片行業蕭瑟之聲中探索出“文化百貨”的經營之路，并于2006年底就實現了系統全線贏利的目標。2007年和2008年也將分別向董事會、投資方、供應商、合作伙伴、員工遞交出滿意的經營業績報告書。

以大眾書局位于浦東陸家嘴地區正大廣場8樓的旗艦店為例，這家店是大眾書局連鎖系統內盈利狀況最好的門店之一。地處浦東黃金地段的正大廣場，物業面積約為24萬平方米，正大廣場每天的客流約為25萬左右。正大廣場和大眾書局達成的“雙贏”的戰略合作伙伴經營模式，圍繞上海未來最有消費潛力的群體中產階級家庭定位，正大廣場打造中產階級家庭購物、休閑一站式服務，是一個廣義的家庭共享空間。大眾書局打造中產階級家庭閱讀、文化一站式服務，營造了一個以圖書為中心，以時尚閱讀、文化休閑相關業態為組合的精致閱讀的家庭共享空間。不僅從內容上豐富了正大廣場的家庭空間文化，更因其獨特的環境、經營理念和操盤手法，成為正大廣場一道美麗的風景線，吸引了很多游客紛紛在大眾書局門前留影紀念，成為周圍很多白領午間、晚間充電休閑首選，為正大廣場帶來了持續人流。加之，廣場與商戶、商戶與商戶之間攜手共同提升高樓層的客流量，大眾書局入駐正大8樓后，不僅自身經營得非常成功，還成功地帶動了周邊娛樂休閑消費場所的消費情況。

出版參考：您覺得江蘇大眾書局六年來最成功的地方是什么?未來的規劃是怎樣的?

吳俊樂：從2007年“以圖書為中心的文化百貨”經營模式，到2008-2009年大眾書局提出的“以內容載體為核心的商業地產模式”，大眾書局也一直在求新求變求突破。大眾書局要做的不是買賣，而是在做一個可以生生不息的品牌!大眾書局一直在思考并且不斷調整和完善自己的經營定位、品牌定位、產品定位、門店定位、客群定位，利用數年累積下來的行業經驗和管理資源，進行思路的創新和突破。

大眾總結自己的2008～2009年的經營定位是：以“內容”為核心，研究目標細分市場客戶需求，攜手更多戰略合作伙伴整合資源，推出更多個性化內容產品，提供更多人性服務，以達成“雙贏”。例如，在2007年，大眾書局與蘭登書屋以及諸多境外出版社達成戰略合作；2008年與招商銀行攜手推出聯名信用卡；牽手亞洲最大便利店“全家FamilyMart”推出大眾書局專架；投資制作自己的品牌會員雜志《大眾好讀》；以及目前正在全面建設和推廣中的大眾書局“易購卡”項目，當大眾書局將經營變得更加多元化、并且有了更多增值點以后，“大眾書局”這個品牌變得更具活力和競爭力了。