變味的年度考核

武宏偉

教師的年度考核開始于1991年。實施伊始，筆者是東北一所中學里的校長。對這樣一個前所未有的全國普遍實行的雖由省里統一制定標準但全國大體規格一致的“考核辦法及標準”真是視如學校管理上的尚方寶劍，從上到下甚為重視，在具體的操作過程中可謂小心翼翼、嚴格執“法”。為此，在年度考核實施的前一兩年，考核的結果是比較真實地反映每個人在工作中的實際狀況的。

隨著年度考核的年年進行，也逐漸暴露出了許多問題：如年年評為優秀的總是集中為幾個人。如此這般難以達到調動教師積極性之目的，年度考核該如何進行下去?正當為此事煩惱之際，上級教育主管部門又給年度考核增加了“重量”：在評職晉級的條件中增加了一項硬指標，即在任現職時必須有一次是年度考核“優秀”(有的省是近三年或近五年以內)才能申報上一級職稱的評定。新的政策的出臺，促使各學校從新思考這個“年度考核”的操作辦法。出人意料的是，幾乎所有的學校好像都不約而同地明白了在這種情況下應如何操作年度考核的問題。筆者所領導的學校的做法和其他學校大同小異：將第二年最有希望晉級的教師按年齡列成一個名單，然后采取不晉級的禮讓晉級的，希望小的禮讓希望大的，年輕的禮讓年紀大的，科任禮讓班主任，貢獻小的禮讓貢獻大的等相互禮讓的“人道主義”的思想工作方式來評定“優秀”。

2002年來到南方以后，年度考核一樣要年年搞。相比東北而言，只是沒有了“評定職稱必須是在任現職時有一次是年度考核‘優秀才能申報”的規定，但是增加了年度考核為優秀的，年終可得工資的百分之三十的獎金的項目。

年度考核，最讓人憂心的是搞封建家長制考核：層層述職、層層推薦優秀候選人的所謂民主的形式過后，就是考核小組的集中，這個集中的實質就是集中到一個人——校長。誰是優秀，校長一個人搞定，不管是否候選人，不管功績如何。這是目前絕大多數學校所共有的弊端。

進行年度考核的初衷是鼓勵先進鞭策后進，充分調動教師的工作積極性。但是，自從年度考核與每個人的切身利益掛鉤以后，它就明顯的具有了不同的含義和使命；它就成了不同人利用它達到不同目的的工具……

年度考核，你該何去何從?