談企業業務外包實施中的關系管理問題

劉　飛

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A

內容摘要：企業在實施業務外包戰略過程中，需要對外包雙方的關系進行持續、規范的管理。其中，人事過渡的管理、伙伴型關系的構建、相互信任的建立是外包關系管理的關鍵。

關鍵詞：業務外包 人事過渡 伙伴型關系 相互信任

人事過渡的管理

（一）人事過渡中的管理者安排

外包過渡中的管理者安排應重點關注以下三方面工作：在外包過渡中，需要有專人來負責具體的銜接與整合工作。通常，由于企業在之前的評估與談判階段己經安排了相應的項目管理人員，他們普遍對外包業務較熟悉，并且與外包商建立了一定的感情基礎，因此，他們往往是外包過渡中管理者的最好人選；企業負責外包關系管理的人員所需的技能與直接管理被外包業務或職能的人員所需的技能不盡相同。前者的工作重點是監控外包商按照合同規定提供相關的服務，而后者則更多關注的是提供服務的人員、設備及系統等具體的技術和業務條件；從外包過渡開始，企業就必須強調一點，即不容許外包商在未經企業同意的情況下更換項目管理者，為此企業還需要審查并提醒對方注意外包合同中所確定的有關變更管理者審批權限的條款。若沒有相應的說明，企業則應修訂或補充這樣的程序，以免出現糾紛而無章可循。

（二）對受外包影響員工的人事管理

企業實施業務外包無疑會對企業員工的工作、地位乃至生活造成較大的影響，對受外包影響的員工的管理中有兩種策略：

溝通。通過與員工真誠的溝通，使其及時、準確地了解正在實施中的外包，是避免引發各種問題的最好途徑。聽取員工的意見，并及時、準確、科學地向員工傳達關于外包的有關信息，是獲取員工支持和諒解的有效方式。

對員工進行分類管理。在外包過渡開始時，企業就需要明確各員工在過渡期間以及完成過渡以后應擔任的角色，分別對擬留任員工、擬移交員工和擬解聘員工實行不同的管理。對于擬留任員工來說，他們將由于工作被移交給外包商而承擔新的職責，他們也很可能轉變為與外包商銜接的中介和最終用戶的咨詢顧問。這種巨大的轉變需要企業從心理、技能培訓、時間準備等方面給予員工充分的支持。對于擬移交的員工而言，他們的工作積極性好壞將極大影響外包實施的連續性和質量，企業應努力保持他們的士氣，增加新工作對他們的吸引力。對那些擬解聘的員工，企業應讓其了解企業實施外包的合理性和必要性，公布解聘的標準，使其認識到標準及執行的公平性和合理性。當然，企業應為這些員工提供有關再就業服務的幫助，并給予員工過渡期間適當的福利。

伙伴型關系的構建

（一）快速建立途徑

從企業的角度看，快速建立伙伴型關系過程的要點包括：預先了解外包商并擁有與外包商合作的經驗，以確信外包商是否具備企業所要求的能力，確信外包商企業文化與企業自身文化的相容度；在雙方之間建立起良好的私人關系；雙方認定相互合作具有較大的潛在利益；雙方企業的高層管理者具備相同的愿景，并對合作事宜予以支持和授權；雙方確信能通過建立外包關系而達到共贏，并且雙方也愿意在一個對各自都有利的時間框架內建立伙伴關系。整個過程中的關鍵在于，需由外包雙方工作人員預先組成團隊，制定公正、公平處理有關收益的方案和計劃。

（二）漸進式建立途徑

漸進式建立外包伙伴關系由認識階段、探索階段、擴展階段和完成階段組成。在認識階段，企業與外包商通過合作的經歷或是對彼此聲譽的了解已形成第一印象，并且雙方或一方成員已認識到與對方建立密切合作關系的利益所在；在探索階段，雙方開始進行合作，這時的合作主要是基于合同的中間型外包關系；而到了擴展階段，雙方則通過簽訂一系列外包合同，使相互之間的依賴日益加深，他們開始有目的地從中間型關系向伙伴型關系發展；在完成階段，雙方則進入到完全的伙伴關系狀態。

在整個過程中，有六個因素在加深和推動伙伴關系的建立上起著重要的作用，即吸引力、溝通、討價還價、強勢及運用、期望值和制定準則。吸引力來自伙伴型合作關系所帶來的積極成果或回報；溝通由日常的信息交換構成，它有助于公開顯現與未來關系相關的需求、資源及其變化；討價還價存在于合同談判、雙方日常工作及爭端解決中，雙方誠實公正的討價還價并達成雙贏的目標能夠增加信任，增大建立伙伴關系的機會；強勢及運用主要指雙方利用自己強勢的方式，若為雙方的共同利益而運用強勢地位，合作關系就會得到發展；期望值指伙伴關系建立在超越合同之外的期望得到滿足的程度，期望得到滿足將增加雙方信任度，而信任度增加又會引發更大的投資；準則是雙方共同遵守的行為規范，用以限制彼此的投機行為。與快速建立途徑不同，在漸進式外包伙伴關系建立過程中，企業與外包商在合作之初并未決定與對方建立伙伴關系，至少并未公開這一目標，大多數情況下都是雙方隨著合作關系的加深而逐漸形成的。

相互信任的建立

（一）信任的內涵

信任是一種關系協調機制，它是合作雙方在面向不確定性的未來時所表現出的彼此間的承諾和相互依賴，在相當程度上能規避合作雙方之間弱連接關系所產生的脆弱性。信任是外包合作，尤其是伙伴型外包關系運作的一個重要支撐。它能減少外包雙方的交易成本，降低外包風險，促使雙方謀求共同利益，提高企業的快速反應能力，減少重復選擇合作者和收集詳細情報所消耗的成本，鼓勵更好的投資決策。因此，培育外包雙方的相互信任是外包關系管理的關鍵所在。

（二）信任的劃分

信任可劃分為低度、中度和高度信任。低度信任存在于合作者只進行較少的交易活動，幾乎沒有相關的專用性投資的情況。雖然低度信任并不一定導致關系中合作者之間的相互欺騙，但卻意味著有限機會主義傾向的存在；中度信任又可稱為治理信任，它存在于合作者希望通過各種治理機制來保護其利益以克服關系中存在的脆弱性的情況。在這些治理機制中，主要包括對表現出機會主義行為傾向的企業追加成本，使其得不償失，從而自愿修正其行為；高度信任又稱為硬核心信任，這種信任一般存在于面臨較大脆弱性威脅的關系中。在這種情況下，任何的機會主義行為傾向都將破壞合作者所建立的公認的價值觀、基本原則和行為規范，并最終導致關系的解散。不可否認，即使是在高度信任的合作關系中，企業也不可避免會受到預期經濟利益的誘惑和驅動。但所不同的是，在高度信任的合作關系中，雙方并非將眼前利益放在第一位，而是對諸如商業道德、長久合作等社會因素和長遠利益看得較重。這也是高度信任與中、低度信任的本質區別。

（三）高度信任的建立途徑

建立企業間高度信任可通過以下五種途徑：計算途徑，指一方通過計算對方欺騙或誠信的成本和收益(包括財務上和名譽上的)來確定是否信任對方。實際上，企業間信任一般認為是通過這種途徑開始建立的；預測途徑，由于計算途徑并不能完全確定對方是否一定守信，因此還需根據對方過去的經歷進行預測。對方過去行為的一致性以及言行差異的程度能極大影響對其行為的預測和判斷，從而影響對其是否值得信任的決策；動機途徑。一方理解對方言行并努力按對方的意圖行事就是利他動機。一般而言，自私動機不會產生信任，只有利他動機才會產生信任；能力途徑，一方之所以信任對方是因為他認為對方具有履行義務的能力。這種“能力”是指在某些特定領域使一方能對對方產生影響的技術、能力、品質等的集合；轉移途徑，指一方通過先前與對方合作的第三方的描述而與對方建立起的信任，又可稱為信任的擴展。這種信任建立途徑的關鍵在于一方應有能力識別信息轉移渠道的可靠性和真實有效性。

參考文獻：

1.徐姝.企業業務外包戰略運作體系與方法研究[M].中南大學出版社，2006

2陳菊紅，汪應洛，孫林巖.虛擬企業伙伴選擇過程及方法研究[J].系統工程理論與實踐，2001（7）