“職業規劃與領導力發展”對話錄

張 銘 趙海燕

編者按:課堂對話,是講者與聽者最為直接的思維碰撞;職業素質,是企業與畢業生最為關注的熱點焦點。為此,我們總結了“職業規劃與領導力發展”課程最為精彩的課堂交流環節,一邊是久經商場的IT精英、主講教師,一邊是蓄勢待發的未來求職者、聽課學生,這樣的對話將擦出什么樣的火花,“思維碰撞”欄目將連續兩期刊出“課堂對話錄”,為即將邁入職場尤其是將要走向IT領域的求職者解惑答疑。

北大計算機系84級校友主講的“職業規劃與領導力發展”課程(http://fusion.grids.cn/ career/)。該課程主要由王會民、王艇、張暉、劉建國、趙林、牛合慶、趙為、祝文菁、劉洪、李名霖、陳英、王勛等十幾位計算機系84級本科(88級碩士)校友擔綱主講,高盛公司劉佳女士和周文瀚先生、JoyStor公司肖毅先生應邀主講。北京大學信息科學技術學院院長梅宏教授、84級級主任李曉光先生作為后援團校友也參與了課程的討論。

短短一個月的課程,匯聚了IT人士的經濟學、管理學經驗,IT創業融資、中國軟件企業的自主創新、中國企業的成長和全球化過程等成功商業案例,以及市場開拓、渠道管理、企業的財務管理等理念。

聽課的學生給了本課程以很高的評價,他們反饋道:

“8408的學長們不辭辛苦地返校,和我們分享他們當年學習、出國、工作的心得體會,向我們介紹IT行業各方面的市場資源、發展前景,覺得自己學到了很多書本上難以學到的知識。”

“前輩們的精彩的演講讓我對IT行業有了一個初步的認識,了解了計算機領域的職業生涯,更重要的是知道了職場上的種種注意事項、更進一步了解了創業、求職的優劣利弊。”

“感謝職業規劃課程,感謝學長們的指點迷津,希望我以后能夠不斷改進自己的計劃方式,逐步做完最重要的事。”

“這門課的感覺非常好,比較注重講師跟我們的互動環節,課堂上比較活躍”,有“許多意想不到的收獲,這得益于課程的精心設計。”

“感謝張銘老師、趙海燕老師創新性地開設了這一門課程,給我們計算機系的學生帶來了來自學長們彌足珍貴的經驗和教誨。祝愿這門課越辦越好!”

從反饋信息可以看出,課堂交流是最受歡迎的環節。在每次課2小時講課后,師生往往對話1～2個小時。教師們耐心地幫助學生排解困惑,引導學生樹立遠大理想、精心規劃職業生涯,培養學生從事相關職業的技巧、能力以及良好的職業道德。本文摘錄了部分課堂對話,以饗讀者。

※ 趙林(神州泰岳信息工程公司董事長)

問:現在很多人說做Web2.0已經沒有前途了,您能不能從宏觀的角度來評價一下,現在再做Web2.0,它的空間有多大?

趙林:前段時間Web2.0確實很火,但是你必須看到,很多東西不是懸在半空的空中樓閣,它一定是結合了一個實際的東西。最早是做年輕人的交友平臺,你可以在上面發布個人信息等,這就很切合這些人的需要。所以我覺得一定要找好一個點,可以多學學國外的經驗,多學習,多看看,一定能有很多收獲,找到突破點。

問:請問目前IT行業的公司是更愿意招收本科生還是研究生呢?

趙林:據我了解,研究生應該具有更強的優勢。現在給研究生和本科生的薪水是差不太多的,相對來說研究生因為有過一些在實驗室工作的經歷,所以更有優勢一些。

問:您好,聽了兩位老師的課很有收獲,我目前面臨兩種選擇,一是在像微軟這樣的公司做研發,另一個是去Sybase,去一個銷售團隊。我想,從年齡角度講,我是不是更應該選擇去后面這個銷售團隊,去和一些像您這樣的三十到四十歲比較成熟的人在一起共事,這樣是不是對自己幫助更大一些?

趙林:你說的是一個通常的情況,國內有很多人工作一段時間后去做一些售前的技術工作,然后做成銷售人員,再做到經理,這是通常的一個思路。國內很多公司做技術的都是很年輕的人,真正很有經驗的人卻因為各種原因走向了非技術崗位。我倒覺得不一定非得這樣,國外三十到四十歲的程序員其實非常多,拿的薪水也非常高。你可以根據自己的愛好,自己的個性,包括自己的家庭安排等來決定。就我來看,國內現在最缺的反而是有經驗的人,因為國內但凡有點經驗的人都跑去做管理了,好像這個來錢快。其實物極必反,這反而導致去做管理的人太多,而有經驗的工程師太少。所以這個要有自己的判斷,現在高級的工程師是越來越缺了。

※ 王會民(原方正總裁助理、集團董事,現任奇志通董事長)

※ 李曉光(北京高陽圣思園信息技術有限公司董事長兼總裁)

問:我們平時做決策的時候,往往都是按時間順序,逐次地做決策,但是在每一次做決策的時候,我們都會由于這一次的決策而對下一次的決策產生一定的影響,所以可能會導致由于在單點做的決策,而不能夠保證這一系列的決策在全局來看是最有效的。而經濟學上很多都是基于這種假設的,我覺得這是有問題的。您能不能幫我解釋一下這個?

王會民:這個可以從兩方面來講。首先,你所做的事情很多是與人打交道的,你在動,別人也一樣在動,所以一定要有彈性的,要不斷去調整。因此你要有預案,盡量考慮到方方面面的可能,同時你要收集別人的反應。從經濟學的角度來說,人都想利益最大化的,同時還有一個邊際利益遞減,就是說你做一個事情,它的利潤是越來越少的,因此很多事情要事先去想到。其次,你剛才講到怎么樣做一個全局最優的決策,這個就需要收集到足夠多的信息。我個人覺得要得到一個全局最優決策是不大可能的,因為你很難知道這個決策會在多大范圍內產生影響。就我來講,我盡可能追求極大值,而不是去追求最大值。做的決定要和你現在的個人能力、你的發展階段相匹配,這樣你的決策就達到了當前范圍的極大值。

問:請問女同學在工作中有什么樣的劣勢,怎么去規避?

王會民:人是利己的,從企業的角度去想,一個企業它肯定會考慮對自身有益的情況。男性和女性在體力上是有差別的,有些工作確實不適合女性。當然,我們從事的大都是技術性或者管理性的行業,不存在這種體力上的問題,最重要的其實是你的行為模式和思維方式。馬云在“贏在中國”節目上對參賽選手說,你不要記住你是個女企業家,你只要記住你是個企業家,另外還是個女人,這樣子這個問題就好解決了。當你做事情的時候,你是一個人,但當你在生活中的時候,你是一個女人。所以我認為,重點是你是否理性,你是否忘掉了你是一個女性的性別,這樣很多時候別人也就忘掉了你的性別。

其實公司在找人的時候更看重的是你的能力,而很多女員工在工作中容易把自己擺在一個弱勢的地位,所以一定要避免這一點。在公司,你和你周圍的男員工是一樣的。只要將自己的位置擺正,沒有人會因為你是女性輕視你,如果你的工作能力很強,就一定能獲得你應得的收獲和尊重。

問:將來我們讀了研究生,畢業后的出路大概有幾種形式?

李曉光:第一條,也是大多數同學選擇的,就是沿著技術的路走,去當程序員、工程師,這也是學計算機的同學最自然的選擇。那么,前兩三年我建議大家學本事、學技術更重要,不要太在意你的薪酬有多高。坦率地說,北大清華的同學,在面試的時候你們的文憑很有優勢,同樣情況下肯定先要你們,但是進入公司之后,大家就是在同一個起跑線上了,你作為北大清華學生的優勢就并不存在了。

我建議你們前兩年把自己的鋒芒壓一壓,前兩年你們能夠給企業做的貢獻微乎其微,基本上是在學東西,所以前兩年是長本事的時候。等這兩年過去了,你有本事了,再回過頭來談薪酬。一般到這個時候,會有一個分化,有些人繼續做技術這條線,比如成為資深工程師、高級工程師,甚至是技術專家,這些職位的待遇和經理等可能是一樣的;另外一些人,他可能覺得自己做技術不可能做到最好,而自己在與人交流等方面還不錯,這個時候就會往管理方向轉,而轉過去之后想要再回頭去做技術,基本就是不可能的了。往管理方向轉了之后,要體現出人際交往的能力來,也就是要成為一個團隊頭目,一定要有領導一個小團隊的本事。

上面講的是兩條技術路線方面的路,還有一類,就是創業,這不是說你一畢業就去挑頭創業,而是說一畢業后去跟比自己高年級的創業者一起干。這樣的同學,建議做好吃苦五年的準備。剛創建的公司一定會很苦,而且一開始待遇也不高。一般,這樣創業的目的或是公司將來上市,或者被賣掉,這樣你十年掙的錢可能比別人五十年掙的錢還要多。比如說百度前CTO劉建國,也是咱們北大的,百度上市后,他的身價就是3000萬美金,這可能是很多人一輩子也掙不到的。所以準備創業的同學,心態一定要好,要做好吃苦的準備,要有團隊精神。另外還有就是要有一個好的商業模式,比如騰訊賣Q幣就很成功。

第四類,也是咱們信息學院出來比較少的一種,就是到政府機構去做公務員。在過幾年十幾年之后,也許你做到了國家部委的領導崗位上,那么你做的決策就會影響到整個國家了,這也是一條不錯的道路。

總的來說就是上面這四個大的方向,行行出狀元,大家作出適合自己的選擇就是最好的。

問:我想問一下,在IT行業因為技術非常重要,想走向管理層的話,是不是一般都要從技術職位開始,是不是意味著IT行業都是要計算機相關行業的畢業生才能走管理這條路,也就是無形中有一個行業門檻?

王會民:第一,如果這個公司是一個技術主導型的公司,靠技術,靠產品等來生存,那么往往是從基層提拔起來的技術員工有優勢的。比如你是學經濟的,本科畢業進入IT行業往往是做銷售或者市場,你可以成為這些團隊的領導,但很難成為一個技術團隊的領導。再往上走,學MBA、學經濟等專業的人的優勢就出來了。坦率地說,做技術的員工,溝通能力非常強的人不多,走到高層,比如經理等崗位時,學經濟、學管理的人在這方面的優勢就更強。也就是說,在公司的中上層,經濟、管理的人的優勢就顯現得更強。

在公司里,越往下面走和技術的關系就越密切,不懂技術就寸步難行;但是越往上走的職位,共性越大,跟專業越是沒有太多關系了。

※ 劉洪(聯想集團外設事業部總經理)

問:我在面試中經常有人告訴我說如果從技術團隊轉到營銷等團隊之后,再要轉回來就非常困難了,有一個限制。我看到您的個人經歷里,先是在技術團隊做,然后又轉到營銷團隊,再后來又轉回技術團隊做產品策劃,那這兩個團隊之間其實是可以來回切換的是么?

劉洪:我的經驗是不能來回切換的。你做技術的時候,直接寫程序,然后轉去做銷售,過兩三年技術就發生變化了,要再轉回技術就很難了。但是從研發轉到銷售,什么時候都是可以的。我現在回到研發團隊做策劃,其實也和技術沒有多大的關系了,我只是考慮產品做成什么樣子,而不用管具體用什么技術去做。所以,作為研發管理者和產品管理者,這兩個是相通的,可以進行轉換,但是若做具體的研發工作,這就很難回來了。

問:根據我的了解,讀一個MBA的學費是非常高昂的,那么您能不能講一下您讀完MBA之后都有哪些收獲,對您日常的工作有些什么樣的提高?第二個問題,您剛才課堂上提到的一些發展模式,都是畢業生畢業后從底層做起,然后慢慢走到高層的管理位置上,而北大的經濟中心和光華管理學院,他們的畢業生畢業之后很多就是直接走到管理層做管理,那您覺得這兩種模式有什么樣的不同?

劉洪:先回答第一個問題,雖然現在很多MBA的學費確實非常高昂,我覺得上完之后還是非常值得的:有一個機會把自己平時積累的管理經驗系統的整理一下,另外就是你可以認識很多人,擴大自己的圈子,而不是只局限于IT業界。

第二個問題,其實一畢業就讓你做管理的情況是非常少的,很多還是得從基層做起的。

問:您在講課的過程中說您不愿意裁員,那么在工作的過程中,碰到與公司的文化相沖突的,或者不合群的員工時,您是如何處理的?還是說您更看重的是業績?另外想向您請教聯想的企業文化是怎樣的?

劉洪:我以前也是很不喜歡裁員的,覺得對員工很殘酷,但后來我的觀點發生了改變,我覺得對于有些不適合這個崗位的員工,比較早的時候給他指出一條道路,對他是一個很好的幫助。當然會給他一些補償,并且幫他推薦一些公司。對于年輕的員工,早一點給他指清楚方向也是對他負責任。

關于聯想的企業文化,現在是走向了一個按數字說話的文化,在聯想內部現在就是拿數據量化來說話,做不好、做不到的話就要為此負責任。另外,聯想有一個團隊的文化,必須要能團結周圍的人一起來做事情。

問:在做個人計劃的時候,有時候會遇到完不成的情況,而計劃中的每一項都非常重要,那么這種情況下如何平衡呢?

劉洪:我每周一上班的時候,就會寫一張紙條,列出這周最重要的事情是什么,也會列一些其他的事情。雖說事情都很重要,但是你自己一定要列一個優先級出來的,有些事情可能耽誤一兩天也沒有關系,有些事則是馬上非做不可的,所以自己一定要排一個序。

問:您剛提到聯想內部用數字說話,量化考核,末位淘汰等,但是我們經常聽到說一個好的管理者是要給他的員工創造一種歸屬感。我想問一下您或者是聯想怎樣在工作中通過其他方式來彌補這種可能是高度壓力帶來的歸屬感的缺失?

劉洪:公司其實也有很溫馨的一面,比如有很多活動,有很多福利等。另一方面,做營銷和市場的人必須要有這種承受壓力的能力,因為這個職位就是用數字來說話的。其實研發這邊相對來說還是很穩定的,研發不容易單憑數字來說話。現在只是說公司的文化更基于業績來評價員工,但并不代表這個公司就不人性化了。

問:您在大學的時候有沒有什么理想,這個理想和您現在的職業發展道路有什么聯系?

劉洪:其實我們當年沒有現在同學這么活躍的思維,當時希望能夠把自己學到的東西變成具體的應用,來給用戶使用。當時我在公司做出了打印卡,能夠給別人用起來,感覺是非常高興的。現在想起來,大學時候一直有的一個想法就是把自己學到的東西變成產品,所以我現在還是對產品的興趣非常非常強烈。在上學的時候,我還是期望大家能夠把自己的專業知識學好,把基礎打扎實,學校有老師教,而工作之后就全靠自己自學了,所以學校的機會還是很難得的。大家要能做到技術出色,能力全面,今后的發展空間將會是非常大的。

※ 肖毅(HDS金融事業部總經理,現創建Joystor任總經理)

問:剛剛談到有些合作伙伴可能給您帶來的利潤很小,您會重新考慮跟這種商業伙伴的合作模式與資源投入。那您具體是如何考慮的呢? 我對這個問題比較好奇。

肖毅:不會是因為合作伙伴給我帶來的利潤很小而跟他絕交。你要分幾種情況去分析。首先是態度,他是不是很想跟你去合作;第二是他的能力,他是否能給你帶來價值。你是要去跟他們講道理的,你要告訴他你的原則是什么,跟人交往的時候原則很重要,你不能讓別人誤解你,比如你其實不喜歡他,你還要裝著去喜歡他,那其實是害了他。跟合作伙伴也是這樣,如果某個合作伙伴我不喜歡,那我應該跟他講清楚為什么我不喜歡,這是我的權利。我會告訴他我投資源的原則,如果你能調整過來,我可以再投資你;如果你調整不過來,我就會考慮將投資投放到產出更大的地方。那么這個時候他最好的選擇是什么?是去找合適他的其他合作伙伴,這對他更有利,因為時間成本對他也是一樣的。生意人都是很理性的,不是不講道理的。如果他都沒做好,往往他自己都會不好意思,我講停掉合作,他會回答“好!現在停掉。以后我會把公司經營好再跟你合作”,一定會這樣的,所以那不是一個很大的挑戰。

相信在座很多同學今后可能當經理,而且可能會被提拔為總監、總經理。在跳槽和升職的過程中,經常問到這樣問題:“你解雇過人嗎?”你要說“是!”,得到加分。問你“當一個人跟著你干,干了兩年,但你要解雇掉他,有點可惜,但你又必須要解雇他,你怎么做?”,你回答:“解雇!”好,加分!還有一個問題,“你解雇那個人的時候你是什么感覺啊?”你說,很痛苦,0分!也不是負分,如果你說很開心,加分!(笑)為什么? 為什么開心啊,因為你是在幫他,因為這個位置已經不適合他了,他應該去找適合他的工作去做,去發展自己。所以你是在做一件好事,所以當你從一個員工做到經理,然后再往上走,做到總監、總經理的時候,你就一定要有這樣的心態,但并不是說變得冷酷。我解雇過很多人,但現在都是很好的朋友,那我現在組的團隊,我組了一個我曾經解雇的人,為什么,因為我不是說他不行,而是我說他不適合當時的我的團隊環境,我今天做事情,我覺得他適合,我就會要他。

問:我有兩個自己覺得比較傻的問題。第一個就是我聽到你剛才說一個公司要把它的渠道,就是自己做好的產品賣給另外一個廠商,專門做銷售的人去做;另外一個方面,大部分企業都是在使勁去想,哪些小的企業做起來了,哪些企業做得比我好,然后去把他們收購。我就覺得像做市場,像做人事管理這樣很重要的部門,為什么企業會把這樣的渠道打包出去,而不是把其他那些我看起來不是很直觀很重要的東西給收購進來。第二個問題,就是那個因為我看見您的簡歷,您曾經在日立(Hitachi Data Systems)公司做過硬盤,我想問的就是,我看過那個歷史,在2000年的時候,IBM做的玻璃硬盤,就是盤片是用玻璃做的,老出現返修,故障,反正就是做得不行了,然后就把它賣出去了,我想問的是為什么日立會在那個時候敢于收購一個存在很大問題的部門,最重要的一個問題是,日立在收購之后,在短短的幾年之內,他為什么可以把硬盤做起來,并且它現在比CK、邁拓都做得還要便宜,而且質量也不遜色于他們。

肖毅:首先回答第一個問題,關于收購的問題,就是一個蟲子吃到另外一個蟲子,吃掉以后,把它的營養吸收,然后排便,消化東西,不需要的東西排出來,排的是誰?不知道是吃進來的還是原來的,所以當你的公司被另外一個公司收購以后,你不要開心也不要悲哀,只要你有價值,就會被吸收,但你的公司收購另外一個公司的時候,你不要得意,沒準你被排出去了,如果你是沒有價值的。好,問題是他為什么收購看上去沒有價值的東西,從公司的戰略來看,打個比方,在2007年,HDS(Hitachi Data Systems)收購了SUN里面的一個產品線,為什么收購這個產品線,因為SUN的中低端產品,都是它自己的,而恰恰它的中端,有一款是跟日立重合的,日立就把這一條產品線收購,收購了怎么辦?扔掉,排泄掉,為什么,消除了競爭,同時又獲得了客戶。因為我把這個產品線收回來后,所有裝了我這個產品的,裝了SUN這個產品的,他升級都得來找我,但是我有對等的產品,所以我收過來就把它扔掉。

為什么HR等部門都是外包,所有外包的部門都是可重復的,比如生產,HR也是可重復的,還是一個渠道的概念,比如說FESCO(外企服務總公司),到外企以后,大家可能都會看到FESCO,外企的人事管理很多都交給FESCO,所以你公司不用搭建太大的人事管理部門。把人事管理的很多功能外包給FESCO好了,因為FESCO是一個非常專業的人事服務公司,你把工作交給它,你就合算了,因為它的成本最低,如果你要做同樣的事情,你可能要雇很多人,當你開公司以后,你會知道,一個員工的月薪是一萬,你付在他身上的遠不止這個數字。還有,做生意的時候一定要專注在自己要做的事情,如果你有一個人事部搭在這里,或者是生產部門,生產會很麻煩,你需要有廠房,你還要去進原料,你有另外的事情要去做,那可能生產一個備件,它造成你的資金鏈斷裂,把你的主業做好就非常麻煩,所以說一些能夠外包的,就外包出去,但你并不失去對此環節的控制,它做不好,你還可以換成另外一家來做,因為它不是唯一的。

第二個問題,IBM為什么把硬盤業務賣給日立,我個人估計,那是因為IBM的硬盤業務在當時是賠錢的,就像后來賣掉PC一樣。但是IBM的硬盤生產技術是非常先進的,當它賣給日立以后,日立最強的在哪里,日立最強的在它的讀寫頭,它的讀寫頭的精度是最好的,當時IBM賣給日立的盤的密度是最高的,它們能配合起來,就是乘的關系,而不是加減的關系,再加上IBM的戰線太長,但是日立數據是專注在存儲業務的。

問:我想問對于創業而言,需要具有什么素質?還有我的一些同學,一畢業就去創業,在我看來這是不成熟的,那您認為應該是否在工作幾年之后采取創業比較好?您是先工作了十四年才去創業,為了能夠很好的創業,我們在最初的時候能夠從團隊、社會關系等方面做什么準備?

肖毅:首先要設定目標,目標源于知識;二是興趣,比如比爾?蓋茨,他并沒有在其他公司積累,他就是源于興趣。目標越早形成,成本越低,但是不要強求,一定要理性。

我記得我一個朋友給我講老鷹的故事:老鷹能活三十年或六十年,但很少人看到老鷹的尸體。為什么?因為它們都是死在很高很高的山巖上。不過,它在三十歲飛到山峰的時候,有一個新的機會。它為什么到三十歲會死呢?那是因為它的爪子長了很厚很厚的老繭,喙也是,所以它要到很高的山峰去磨爪和喙,磨掉了就能夠繼續活下來,再來一個三十年。

說到創業,很多人畢業就想創業,不能說好,不能說不好,這要看你的知識是不是足夠,如果足夠,那么你是不是非常有激情去做,你要權衡,你要做到理性。我覺得創業有兩個很好的時期,剛畢業的時候,這時你是一個無產階級,沒有什么負擔,第二時期是當你工作了一段時間,你的知識、經驗、人脈,關鍵是人脈,足夠好的時候,而且你的家庭不再等待你每個月的薪水去養家的時候,這也是一個很好的創業機會。家里的生活有保障了,你就輸得起了。創業不是賭博,它是一個持續的工作,不是每個人都適合創業,一個不變的原則是要理性同時又要喜歡,要有激情,創業是苦的,因為你喜歡,你才會享受這種苦。(待續)