跨越央企走出去的溝通障礙

曲 宏

如果說,10年前當我們剛剛提出“走出去”戰略的時候,有人設想10年后中鋁將出手收購立拓,恐怕多半會被認為癡人說夢。然而,中國經濟連續30年的高速成長,中國企業特別是大型央企的迅速崛起,以及2008年突如其來的全球金融風暴,使這一切忽然變成似可觸及的現實。

但無論是2005年中海油競購尤尼科,還是2009年中鋁出手立拓,這些具有戰略意義的央企大型跨國并購,最終還是功敗垂成。究其根本原因,并非資金不夠,更非出價不高,而是中國企業,甚至整個中國國家的“軟實力”還不夠。如果說企業規模和資金實力是“商業因素”的話,我們必須更加清醒地意識到,中國企業在“走出去”過程中將會遇到的困難與挑戰遠遠超越單純的、表層的“商業因素”,更加復雜的、深層的“非商業因素”往往起著更加決定性的作用。這其中既包括政治與制度方面的差異,也包括溝通和文化方面的障礙。更為重要的是,這些領域恰恰還是中國企業所不熟悉和不擅長的,與具備豐富經驗的老牌跨國公司相比,這些正是我們要盡快彌補的“短板”。

概括起來,央企在“走出去”過程中所面臨的傳播挑戰主要有以下幾個方面:

國際社會對中國企業知之甚少。對大多數西方民眾而言,中國仍然是一個非常陌生的國度,而對中國企業和品牌的認知度則更低。以中鋁并購立拓案為例,通過我們所做的調研顯示,在并購案之前,澳大利亞幾乎很少有人聽說過中鋁這家企業,更談不上了解中鋁的發展戰略、企業愿景、社會責任以及對澳大利亞當地社區可能做出的貢獻等這些在西方民眾當中廣受關注的問題。陌生的事物令人恐懼,一個陌生而強大的買家則尤其令人不安,這就不難解釋為何對大多數澳大利亞人來說,中鋁的并購意向至少從情感上是很難或者不愿被接受的。何況立拓之于澳大利亞,相當于中國的中石化,又有誰會愿意輕易將一個國家的支柱型企業拱手出讓給一個近乎不了解的外國買家呢?

國際社會對中國央企仍抱有很大偏見。央企的國有性質與西方長期以私營經濟為主導的市場環境存在很大沖突。這一性質加上國有金融機構的資金支持,強化了政企不分的認知,加深了對央企更多的是代表政府的政治利益而非企業的商業利益的擔憂。特別是當并購涉及能源、資源、核心制造業等重要戰略性行業時,這樣的擔憂就很容易演變成政治壓力和更廣泛的阻撓。

文化差異造成更深層面的管理難題。“走出去”的最終目的不僅是“買得來”,更是要“管得好”。文化差異將是中國企業海外并購整合過程中長期面對的一個挑戰。以上汽并購韓國雙龍案為例,盡管上汽在2005年成功入主雙龍,但經過長達五年的努力和一輪又一輪的談判、重組,最終還是由于韓國特有的強勢工會的阻撓和強烈的民族主義情緒而不得不宣布進入破產保護,多年的巨大資金和人力投入皆付之東流。由此可見,從前期的收購談判,到后期的整合運營,整個鏈條上每一個環節的成敗無不受到“非商業因素”的制約和影響。

中國企業對“軟實力”要素把握不夠。多年來,中國企業在產品研發、市場開拓和資本運作等方面都已經積累了豐富的經驗,但對“軟實力”要素的運用和把握則尚欠火候。這表現在對傳播工作不夠了解,與利益相關方的溝通不夠全面,缺少足夠的風險評估和預案準備,不善于利用第三方與國際咨詢機構等。國際大型跨國公司在啟動一個重要的海外并購案時,往往僅外部專業咨詢機構就會動輒組織上百人的團隊,除法律、財務、管理架構外,還要分工負責人力資源、公共關系、政治游說等各方面的事務,相比之下,中國企業在這一層面所給予的重視和所投入的精力還有不小的差距。

那么應該如何應對這些挑戰呢?我們認為要從戰略和戰術兩方面著手。

首先從戰略上,要加強對以下幾個方面的認識:

審時度勢,未雨綢繆。要對“非商業因素”的影響給予充分的重視。在投資之前,要對目的國的政治、文化、法律、社會習慣、民族主義、媒體環境等各方面進行全面詳細的調研,做到“知己知彼”,對可能出現的各種風險充分預判,從而對是否出手、何時出手、勝算幾何、后備方案等做出準確的決策,在項目論證階段最大限度地降低決策風險。

兵馬未動,糧草現行。即使對“非商業因素”有了充分的重視,但如果等到并購啟動時才著手進行傳播準備工作,也已為時太晚。品牌和聲譽是企業的核心資產,是“軟實力”,是克服“非商業因素”阻撓的利器,但卻不是一朝一夕可以建立起來的。中國企業需要樹立長期的戰略眼光,為了實現打造真正的中國跨國公司的目標,必須從現在起就加強在海外市場的企業品牌塑造:通過對當地社會做出實質貢獻贏得聲譽,逐步改變海外受眾的陌生感和排斥心理,改變認知偏差,樹立中國企業商業化、全球化、負責任的“良好企業公民”形象,并且持之以恒地做下去。只有這樣,經過3至5年甚至更長時間的準備,才能樹立起正面的品牌形象,打造出中國企業自己的“軟實力”,為將來在全球市場的縱橫捭闔創造一個更為有利的外部環境。事實勝于雄辯,這一點需要長期扎實的努力,沒有捷徑。

文化整合,長治久安。“人”是決定一切成敗的關鍵。要長治久安,必須贏得人心。這一點體現在收購之后的整合管理方面尤其重要。合并之初,往往是最佳的文化整合期,要利用這段黃金時期,盡快建立起一個新的、雙方都能夠接受的企業文化作為雙方長期合作共事的基礎。而這就要求本著兼容并蓄、求同存異的原則,在綜合雙方文化習慣的基礎上共同打造“第三文化”;還要求我們企業的管理者提高跨文化意識和跨文化溝通技能,并通過持續、有效的培訓打造起一支穩定的跨文化管理團隊。

其次從戰術上,要注重以下幾方面能力的培養:

全面溝通,有的放矢。在傳播過程中,既要全面了解各個利益相關方的作用和影響,避免過度依賴政府和董事會等個別利益集團,而忽略和其他利益群體(如中小股東、行業工會、非政府組織、媒體等)的直接溝通;又要做到針對不同群體的利益訴求,制定和實施有針對性的傳播策略,并委任級別恰當、了解情況、訓練有素的高層管理人員擔任對外發言人。

善用“第三方力量”。中國企業要善于尋找和利用目的國的“第三方力量”來配合傳播,例如:可以從中國企業的投資中獲益的當地貿易伙伴和供應商;對中國比較了解和歡迎的民間團體等。他們如果能夠站出來說明中國投資帶給他們的好處,其影響和效果要遠遠大于中國企業自己的宣傳。這就要求從傳播角度對可能進行的投資項目進行專業的剖析和策劃,同時也要求中國企業在日常的商業交往和品牌傳播過程中要注意廣交朋友,逐步培養和壯大自己在當地的“戰略同盟”。

培養隊伍,循序漸進。現代企業傳播同法律、財務、管理咨詢一樣,已經是一個高度專業化的領域,也是成熟的跨國企業用以塑造自身“軟實力”和克服“非商業壁壘”的主要手段。為適應這一要求,中國企業除了要花大力氣打造自己負責企業傳播和品牌建設的專業化團隊之外,在面臨重大的海外投資并購項目時,也需要引進和利用具備豐富國際經驗的專業咨詢機構來協助制定和實施相關計劃。如同打造“軟實力”所面臨的困難一樣,這對于中國央企來說,不僅僅是資金上的安排,更重要的還有轉變觀念和理順工作機制方面的要求。雙方博弈,如果不能在相關的信息、知識和技能方面盡可能地減少差距的話,則戰端未開,已經先輸一籌。因此,培養團隊、積累經驗、循序漸進,是將來參與國際競爭不可或缺的堅實基礎。

當然,中國企業“走出去”已經取得了不小的成績,特別是最近幾年不乏成功的案例和經驗,這是大勢所趨,毋庸置疑。但要真正獲取海外的優質資產和核心資源,則需要“欲窮千里目,更上一層樓”。只有制定長遠的戰略,并輔之以有效的戰術,中國央企才能在未來“走出去”的過程中以更小的代價、更快的步伐贏得更大的成功。

作者系博雅中國公共政策與政府關系首席顧問