淺談企業預算管理的問題及對策

姚　勇

預算管理是企業對未來經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行規劃、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。但企業在實施全面預算管理過程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使在全面預算管理的實施中存在不少的問題。

一、企業預算管理中存在的問題

1、預算管理的目的不夠明確。

企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。在部分中層和基層財務人員看來，預算管理工作仍然僅僅被看作是由公司布置的一項任務，而不是企業為尋求自身管理水平提升的一種需要。在推進預算管理工作中，很多中層和基層財務人員仍停留在“要我干”的階段，而沒有上升到“我要干”的層次。

2、預算編制方法單一化。

企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。預算方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

3、預算編制存在著形式主義，主要取決于管理層對預算結果的滿意度。

實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，而很少考慮實際情況，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，往往與實際脫節。

4、對管理部門的預算考核只注重費用節約額。而忽視實際效果。

企業盡管實施了全面預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此大多數認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵。消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。

5、經營指標考核及激勵機制存在缺陷。

(1)考核指標不夠全面，目前主要的考核指標均為財務指標。

目前業績考核指標主要包括凈利潤等資產經營考核指標。而其中最為核心的是凈利潤總額指標。據此，企業對下屬的利潤中心和成本中心分別下達了以利潤和成本為重點的考核指標。但從企業的長期發展來看，一些重要的與企業將來盈利潛力和發展潛力相關的非財務指標還沒有被納入企業考核體系中。特別是在企業的管理人員和核心技術人員培養等方面沒有建立明確的工作計劃和時間表，容易造成企業短期行為。

(2)考核不到位，缺乏應有的激勵。

這些問題在國有企業上表現比較突出，效益的好壞與企業領導人的評聘、獎懲關系不大，企業承包人缺乏應有的責任心。

二、完善企業預算管理的對策。

1、預算管理應建立全局觀，確定好具體的預算管理目標。在確定預算目標時，不僅要考慮該企業歷史最好水平及同行業的先進水平，還要考慮企業當前及以后的發展實際情況，使所編制的預算具有科學性，能完成但又須付出一定的努力才行。同時明確企業各個部門(單位)乃至各個員工的具體任務和責任目標，把企業各方面的工作都納入到預算管理、提高經濟效益這樣一個統一的網絡中來，即實現企業全面預算管理。

2、領導推動，全員參與，預算管理工作要建立單位、部門主要負責人責任制。全員參與是指企業的全體員工直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面，各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受。預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才能真正地完成預算，進而順利地完成企業的經營目標。

3、針對不同的企業以及企業發展的不同階段，采取不同的預算管理模式。

根據產品生命周期理論，企業可以分為創始期，成長期，成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，應分別選擇不同的編制起點。

(1)創始期——高投資，高風險——以資本預算為起點

由于企業是創始期，其主要特征是高投資，高風險，其現金流量具有較大的不確定性。在此階段，主要是資本的支出，故這時期的預算應以資本預算為編制起點。

(2)成長期——開發市場潛力——以銷售為起點

此一時期，企業的戰略重點在營銷方面，即通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率。因此，在編制預算時，一是要市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；二是要以“以銷定產”為原則，編制生產、費用等各項職能預算；三是要以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。

(3)成熟期——保持市場占有率——以成本為起點

此階段企業市場占有率與市場價格均較穩定，因此，企業收益能力的大小便取決于成本因素。企業以成本為預算編制的起點要以目標利潤為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總的預算成本，再按照“自下而上，自上而下，上下結合”的方式層層分解落實。

(4)衰退期——市場份額的下降，大量應收賬款的存在——以現金流量為起點

這一時期，監控現金有效收回并保證其有效利用，就成為了管理重點。因此，企業應采用以現金流量為起點并以現金流入流出控制為核心的預算管理模式。

4、加強預算執行與控制。

(1)減少預算調整幅度和范圍，加強預算的嚴肅性

目前企業應盡量減小預算調整的范圍和幅度，特別是對可控預算部分。將每一年度的預算調整時間提前到年中，從而使預算調整真正是為加強預算控制服務，而不是為考核達標服務。

(2)加強預算實施的事中控制與差異分析

一般的控制都強調事后控制或者結果控制，而往往忽視執行過程中的事中控制與差異分析。企業必須衡量預算實施的結果，進行差異分析，以確定原因，向各級決策者及時提交報告并采取相應的有效措施。

5、針對不同的預算項目、成本費用性質采用不同的預算方法。

制定和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法。根據實施有利于企業管理戰略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。

6、加大指標考核及激勵機制力度。

(1)加大非財務考核指標在業績考核指標體系中的比重

從維持企業長期發展潛力來看，企業應當考慮建立一定的非財務指標，如與企業長期發展與潛力相關的人員培養、技術開發、市場開拓、客戶關系維護等指標。在財務指標的使用方面，需要考慮一些長期因素，例如適當控制基建投資規模，合理控制資產結構等等。

(2)建立力度適當的獎勵機制，引導基層單位自行挖掘增收節支的潛力

加強內控和內審，并建立相應的處罰制度對非必要開支責任人嚴懲不怠。并通過在一定時期內建立比較穩定的激勵政策引導基層負責人自我挖潛。例如，可以考慮對基層單位負責人或領導班子實施在任期內按照一定基數或固定的增長率對收入、成本、費用、利潤等指標進行承包，對任期內增收節支部分可以提取較大比例的獎勵，并且考核指標的確定方法在任期內不變，即本年度增收節支部分對下年度考核指標不產生影響。這樣，基層的管理人員就會有動力將暗藏的水分變為合理收入。