淺析企業集團財務管理的問題與對策

林穎聰

摘要：本文通過企業集團財務管理目前所存在的問題及產生的原因進行了分析和探討，有針對性地提出企業集團財務有效管理的對策，從而使企業管理行為更為有序、高效、促進企業競爭和合作相互統一。

關鍵詞：企業集團財務管理問題對策

企業集團是在商品經濟高度發展、股份制經濟日漸普遍的條件下，由多個法人單位構成跨多行業、多國家經營，以產權關系為紐帶，以母子公司體系為主干的企業實體。企業集團的組建應根據核心企業的經營活動范圍而定。核心企業一般不從事實體生產經營活動，其實質是從事資本運作，即以較小的資本規模控制大量的資本及資產資源；在對子公司進行控股的同時，也進行生產經營活動，從而成為一個兼具實體經營的資產經營中心，也就是我們所說的龍頭企業。還有一種就是由核心企業為龍頭來組建企業集團，核心企業既是生產經營單位，也是集團管理總部，這類企業集團可稱為產業型企業集團。由于企業集團比一般的企業在組織結構和經營管理條件等方面更復雜，它對財務管理要求也更高，隨著世界經濟一體化和金融市場的日益復雜多變，企業集團財務運作的內容和范圍得到極大的拓展和延伸，財務管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，深刻剖析當前企業集團財務管理存在的問題。設計出適應經濟發展和提高企業集團競爭力的財務管理模式也顯得特別重要。

一、企業集團財務管理的問題分析

1“財務資本”與“知識資本”的分離

知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟。它使傳統的以廠房、機器、資本為主要內容的資源配置結構變為以知識資本為主的資源配置結構。而現代企業。尤其是企業集團忽視了人力資本對公司發展的重要性，按傳統的工業做法，只注重有形資產和投入資本的配置，忽視知識資本的有效配置，只注重出資者享有企業的剩余索取權。排斥智力勞動及其他相關利益者對企業的剩余分配權，從而，加劇所有者(股東)、經營者和員工等利益相關者之間的沖突與矛盾。

2內部協調管理不暢

由于許多集團公司沒有建立起整體財務戰略和財務監督體系，內部機構分散，下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益”最大化”，集團財務控制管理沒有達到全局的一體化高度；在財務管理上過度分權，造成無法駕駛各子公司(或分公司)，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動。難使集團形成協同的效應，發揮整體優勢，損害了集團的整體利益。

3資金管理分散，綜合性不高，集團的規模優勢得不到充分發揮

一些企業集團的資金管理分散，下屬子公司一般都各自設有財務機構，多頭開戶現象較普遍，資金管理不嚴。體外循環現象無法避免，投資隨意性大、沉淀現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。另外資金使用的綜合性不高，企業集團需要資金時通常由總部貸款取得，而當貸款到期時，可能出現難以從各分子公司及時調回的現象，使總部財源枯竭，加重總部的負擔。影響公司整體的資信，集團的規模優勢得不到充分的發揮，集團內部資金不能在整個集團里面實現有效的調劑，致使集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

4財務監督、監控缺乏力度

企業集團的財務控制集中于事后控制。缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份。季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分公司(或子公司)的會計人員，迎合本企業領導的不正當要求。只按本企業領導的意圖辦事，不按會計制度辦事，導致了集團會計核算失真。財務管理混亂，尤其是集團放權過多，下屬企業法人代表的權利過大，約束機制沒有形成，企業處置資產的權利得不到有效的約束，從而導致了企業集團效益滑坡和資產大量流失。

5集團的成員企業之間關聯交易頻繁，造成產權混亂和資源的浪費

集團公司內部存在眾多的母公司和子公司，這些母公司與子公司、子公司與子公司之間經常發生內部的關聯性交易，由于各個子公司之間沒有清晰的產權關系，所以這種交易沒有辦法具體明確業務關系，從而制約了企業財務管理的規范，也制約了企業整體經濟效益的提升。此外，在一些企業集團當中。由于企業間沒有明確的產權關系，從而造成了有些成員企業對集團內部的資源使用沒有節制，在財務管理手段落后，沒有建立有效的核算評價體系時，這種行為對企業的發展就形成了制約。

二、解決企業集團財務管理問題的對策

深化企業集團改革是改革工作的重點，建立現代企業集團財務管理制度是企業集團改革的重心。制定現代企業集團財務管理，制度應該體現產權關系清晰、財會政策公平，要以企業財務管理目標為前提，既要反映企業所有者的利益，還要兼顧其他主體的利益并服從于國家宏觀經濟管理的要求。由企業集團財務管理中存在的問題，為實現企業價值最大化的目標。提高企業集團的經濟效益，應該加強企業集團財務管理。

1建立知識資本價值的財務主體

知識經濟時代的到來，也加大了對知識資本價值的財務指標，它有兩個作用：一是可以反映企業今后的發展潛力及趨勢：二是可以反映企業繁榮后存在的缺點和潛在的風險。建立知識資本價值的財務主體，對企業管理者做出正確決策有著重要的作用。

2推行“相對集中型”財務管理模式

企業集團內部必須實行一體化經營，做到既有分權，又有集權，但在戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權，資產管理權等重大決策權上進行相對集中管理，所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經濟效益。同時集團總部對下屬各單位提供服務，服務的范圍包括：資金的運作，資產的盤活、日常管理指導，技術指導、行政管理、創立品牌和維護品牌等。

3以人為本、提升財會人員的綜合素質和業務技能。

企業的每一項經濟活動都是由人發起、操作和管理的，因此，重視人的發展與管理是企業發展的基礎。現代經濟的飛速發展、市場競爭的日益激烈，使企業集團財務管理的當務之急是迅速提高財務人員的素質，這是實現企業財務戰略的關鍵之所在。企業集團財務部門管理者的素質、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務管理水平，也會對財權的集中或分散產生重要影響。因此企業要不斷加強財會人員的政治思想教育、職業道德教育和法制教育；鼓勵財會人員鉆研業務，提升學歷、職稱水平；實行輪崗制度，培養“一專多能”可勝任不同崗位工作的財會人員，只有擁有這樣一支高素質的財務管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務信息質量和財務決策水平。

4集團子(分)公司之間的財務治理權配置。

子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的公司，集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰略決策方案，又必須經過集團公司審查批準：而分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和利益又必須與財務權力相結合才能得以實現，這樣相對集中地在子(分)公司之間進行財務治理權的配置，增加了集團的凝聚力，集團的整體優勢和綜合能力才能得以發揮。

5加強內部監督和會計資料的內部審計工作

監督是為了保證企業內部的執行過程進行恰當地監督，并通過監督活動對內部控制的某個薄弱環節加以必要的修正。內部審計是在企業內部對各種經營活動與管理系統的獨立評價，既是公司、企業內部控制系統的重要組成部分，也是強化內部會計監督的制度安排。加強內部審計能檢查出發生的錯誤，打消作弊或犯罪的意圖。比如對企業財務狀況和經營成果的真實和規范性進行審計；對企業重大經營決策是否科學規范、是否遵守企業管理制度、是否合理有效利用企業資源進行審計；對企業負責人的任期責任審計，能客觀反映其經營業績，杜絕發生短期行為以及虛增資產、虛盈實虧等現象。因此，要確保內部控制制度切實地執行且取得良好效果，規范企業集團財務管理核算行為，保證會計信息的真實性，就必須對內部控制進行監督，必須強化對企業集團的內部審計工作，

6全面地評估風險。

全面地評估風險是提高企業集團內部控制效率和效果的關鍵。當今社會經濟環境風云變化，企業間的競爭越來越激烈，企業經營風險不斷提高，任何一個企業乃至其中的各個責任中心，無時無刻不面臨著諸多風險的侵襲。企業集團應及時識別來自企業內、外部的各種風險，并針對每一種風險采取科學的措施防范，使企業規范風險，減少損失。